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te zurückgegriffen werden.
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Eine Kombination
aus verschiedenen Verfahren bildet eine prakti-
kable Lösung.
Demgegenüber können bspw. die
Event-Er-
eignisse,
sofern die Schadenshöhe sicher ist,
mit einer Binomialverteilung (Bestimmung
durch Schadenshöhe und Eintrittswahrschein-
lichkeit), also mit ihrem Schadenserwartungs-
wert ausgedrückt werden. Hierbei wird unter-
stellt, dass der Planer einschätzen kann, mit
welcher Wahrscheinlichkeit das Ereignis einmal
im Jahr eintritt (im Umkehrschluss, wie oft trifft
das Ereignis in 100 Jahren ein? Z. B. alle zehn
Jahre, so ist eine Wahrscheinlichkeit von 10%
zu unterstellen). Darüber hinaus ist die Scha-
denshöhe eindeutig, sicher, zu bestimmen. Je-
doch wird dies in der Mehrheit der Fälle nicht
möglich sein. Daher empfiehlt sich eine zweitei-
lige Herangehensweise, um zuerst die Unsi-
cherheit der Schadenshöhe bspw. mittels Drei-
ecksverteilung durch Ermittlung des Erwar-
tungswerts zu „neutralisieren“. Im Nachgang
kann dann mit diesem Erwartungswert und der
geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeit unter
Hinzunahme der Binomialverteilung der Scha-
denserwartungswert simuliert werden.
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Weite-
re Verteilung für Event-Ereignisse können bspw.
sein: Dreipunkt- oder Gleichverteilung.
Ein Unternehmen sollte bei der Risikoquantifi-
zierung verlässlich arbeiten, denn sie stellt die
Grundlage für die Modellierung der Simulation
dar.
Sicherlich ist die Quantifizierung der
anspruchsvollste Teil der risikoadjustierten
Planung.
Jedoch können Risiken ohne eine
Quantifizierung nicht in die Planung überführt
werden. Die Ereignisse werden implizit mit
„Null“ quantifiziert, und somit werden sie in der
Planung nicht berücksichtigt.
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Allerdings be-
steht die Gefahr einer ungenauen Quantifizie-
rung, die zumeist aus einer mangelhaften
quantitativen Datenqualität herrührt. Folglich
bedarf es der Risikoquantifizierung. Eine sto-
chastische Planung basiert auf einer quantifi-
zierten Risikobetrachtung, was Planungs-
transparenz schafft;
16
ansonsten wird nicht
ersichtlich, um wie viel die Planung tatsäch-
lich abweichen kann.
Bei der
simulationsbasierten Planung
ist
dies durch ihre Wahrscheinlichkeitsverteilung
bzw. Standardabweichung sowie mit Bezug zur
Planungsposition zu tätigen (bspw. ± 10% nor-
malverteilte Absatzmengenschwankung bezo-
gen auf den Umsatz). Mit der Verteilung lässt
sich das „Risikoausmaß“ in eine reelle Zahl ab-
leiten, was als Risikomaß definiert wird. Dieses
Vorgehen vereinfacht wiederum die weiteren
Schritte, indem bspw. eine Risikopriorisierung
durch den Anwender vorgenommen werden
kann oder dieser mit den reellen Zahlen und so-
mit mit dem Risiko weiterrechnen kann.
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Jedoch bedarf es für diesen Zweck in den ein-
zelnen Risikokategorien/-arten diverser Vertei-
lungen, die sich aus der Risikoquantifizierung
ergeben. Die Kategorie
Planschwankungen
insbesondere mit einer Dreiecksverteilung
18
,
Log- oder Normalverteilung zu beschreiben.
Vereinfacht sind die gängigsten Verfahren zur
Bestimmung der Verteilung:
·
die Expertenschätzung
19
, bei der ein Experte
die Schwankungsbreite mit (min.) drei
Werten durch subjektive Verfahren schätzt
(Dreiecksverteilung).
·
die Analyse historischer Daten; hierbei
werden mit Hilfe von statistischen Verfahren
historische Daten ausgewertet und die
passende Verteilung mit Werten abgeleitet.
Allerdings lassen sich nicht alle Risiken aus der
Vergangenheit ableiten. Überdies benötigt ein
Unternehmen ausreichende Vergangenheits-
zahlen, die statistisch analysiert werden müs-
sen. Deshalb kann alternativ auf Branchenwer-
annahmen einwirken können. Diese können aus
dem vorhanden Risikoinventar stammen oder
aus weiteren unsicheren Planereignissen.
Nachdem die Planereignisse erkannt sind,
sollten sie für die nachfolgende Risikoquantifi-
zierung mind. in zwei Klassen unterteilt wer-
den, in
Planschwankungen
oder
Events
,
wobei noch eine Differenzierung in strategi-
sche und operative Risiken empfehlenswert
ist. Bei Planschwankungen beinhaltet das
Ereignis sowohl ein Risiko i. e. S. als auch eine
Chance; das Risiko schwankt somit in beide
Richtungen. Ebenso können die Risiken in die-
ser Kategorie sämtliche Werte annehmen
(bspw. kann der Ölpreis in Centintervallen stei-
gen oder fallen). Diese Planschwankungen re-
sultieren i. d. R. aus dem operativen Geschäfts-
betrieb und sind auch durch diesen bestimmt.
Teilweise sind sie in der Planung „natürlich“
bedingt; so kann z. B. je finaler Auftragszu-
sammensetzung die tatsächliche Materialquo-
te von der geplanten abweichen. Dies zeigt
wiederum, dass eine einwertige Planung durch
eine Bandbreitenplanung zu ersetzen ist.
Demgegenüber tendieren die Event-Ereignisse
i. d. R. nur in eine Richtung und entstehen
durch (größere) einzelne Ereignisse, z. B. ein
Feuer. Ebenso kann das Ausmaß häufig vom
Unternehmen eindeutig definiert werden, d. h.,
das Ereignis tritt ein oder tritt nicht ein.
Risikozuordnung
Anschließend sind die Risiken in den Pla-
nungskontext zu transferieren, es sind also die
Ereignisse den „zugehörigen“ Planungspositi-
onen zuzuordnen, bei denen sie Planabwei-
chungen erzeugen. Risiken, die keiner Pla-
nungsposition (direkt) zugerechnet werden
können, bildet das Unternehmen in einer se-
paraten Planposition ab (z. B. außerordentli-
cher Aufwand). Manche Ereignisse müssen
einer längeren Wirkungskette unterzogen
werden, bis sie auf die Planwerte übertragen
werden können.
Risikoquantifizierung
Damit das Unternehmen den tatsächlichen
Risikoeinfluss auf die Planpositionen bestim-
men kann (Umfang der Planabweichungen),
Risikoadjustierte Unternehmensplanung
Autor
Benjamin Schilling; M.A., CFM
ist Controller bei der HOBART GmbH in Offenburg. Die HOBART
GmbH ist Weltmarktführer für gewerbliche Spülmaschinen und
-anlagen. Er beschäftigt sich schon mehrere Jahre mit dem Thema
der risikoadjustierten Unternehmensplanung und der Abbildung
von Simulationen in der Unternehmenspraxis.
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