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zesse, die an den jeweiligen Prozessschritten
angeknüpft werden können. Gleichfalls benö-
tigt es definierte ablauforganisatorische Richt-
linien (z. B. den Übertragungszeitpunkt von In-
formationen).
34
Umsetzungstechnisch ist bis zu
einem gewissen Grad die Verwendung von MS-
Excel möglich. Hierbei kann selbst mittels einer
VBA-Programmierung eine Monte-Carlo-Simu-
lation durchgeführt werden.
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Die Heranziehung
von Add-Ins wie bspw. Oracle Crystall Ball, Ad-
Risk oder R erleichtert mit vorgefertigten (Teil-)
Lösungen die Umsetzung. Jedoch kann nur
aussagekräftig auf einer Ebene (Ertrags-, Liqui-
ditätsplanung) gearbeitet werden. Die Plan-In-
tegration und die Mehrjahresplanung, welche
bspw. die GoP verlangen, ist nur bedingt um-
setzbar. Deshalb empfiehlt es sich, bei intensi-
verer Herangehensweise spezielle Software wie
z. B. StrategieNavigator zu nutzen.
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Handlungsempfehlungen
·
Nutzen und Problemfelder der risikoadjustier-
ten Planung sollten im Unternehmen frühzeitig
kommuniziert werden, auch persönliche Barri-
eren sind dabei anzusprechen und abzuklären.
·
Durch einen gemeinsamen Workshop mit
dem Risikomanagement, dem Controlling und
Die Beteiligten als Schlüssel
Also ist die Umsetzung einer risikoadjustierten
Planung auch ein Change-Prozess. So verlangt
die Umsetzung nicht nur Veränderungswillen
und -bereitschaft des Top-Managements, son-
dern aller Planungsbeteiligten. Die Planungsbe-
teiligten und -adressaten sollten lernen, eine
Risikoorientierung in ihrem Arbeitsalltag, spezi-
ell bei Entscheidungen, umzusetzen.
Die Be-
teiligten/Adressaten sollten ein (methodi-
sches) Wissen über die risikoadjustierte
Planung und die Risikomanagementfunkti-
on aufbauen.
Es bildet die Grundlage zur Er-
stellung und zum Verständnis der Pläne.
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Es
dient dazu, die Bandbreite und den Erwartungs-
wert interpretieren zu können. Demgegenüber
sollten Risikomanager über das Wissen der be-
nötigten Controlling-, Planungs- und Steue-
rungsmethoden sowie -prozesse verfügen.
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Außerdem müssen etliche Risikomanager ler-
nen, Risiken zweidimensional zu bewerten, als
Chancen
und
Risiken.
Systemlandschaft als Grundlage
Eine weitere Voraussetzung sind klar struktu-
rierte Planungs- und Risikomanagementpro-
Das Diagramm zeigt die Wahrscheinlichkeits-
verteilung des Jahresergebnisses. Mit einer
Wahrscheinlichkeit von 90% liegt das Ergeb-
nis nicht unter 163 T€ aber auch nicht über
771,7 T€. Im Mittel schwankt das Ergebnis
(Standardabweichung) um 359,8 T€ um den
Mittelwert (Erwartungswert). Ein Jahrergeb-
nis von 0 € wird mit einer Wahrscheinlichkeit
von 76,3% erreicht. Der ursprüngliche Plan-
wert von 150 T€ liegt unter dem Mittelwert,
daher ist der ursprüngliche Planwert konser-
vativ geschätzt.
Anforderungen
Im Grundsatz kann die Integration in großen
Teilen auf bestehende Systeme/Funktionen
aufsetzen. Trotzdem bedarf es für den benö-
tigten Reifegrad des Risikomanagements so-
wie des Controllings auch eine passende Un-
ternehmensausrichtung. Diese sollte mindes-
tens das Interesse haben, Entscheidungen
unter einem Ertrags-Risiko-Kalkül zu treffen –
eine risikoorientierte Unternehmensführung.
Daher basiert eine erfolgreiche Umsetzung
auf dem „tone at the top“.
Abb. 4: Gesamtrisikoaggregation im Jahresergebnis mit Crystal Ball
Risikoadjustierte Unternehmensplanung
