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Planungen sind meist subjektiv verzerrt, entwe-
der bewusst aufgrund einer „hidden agenda“
oder unbewusst, weil man sich manche Dinge
einfach nicht vorstellen kann. Wer hätte zum
Beispiel vor einigen Jahren ein Finanzergebnis
mit negativen Zinsen geplant? Relativeren kann
man die Verzerrung mit einer stochastischen
Planung, die Zufallszahlen nutzt, um den zu-
künftigen Geschäftsverlauf zu prognostizieren.
Ein VBA-Skript kann diese Monte-Carlo-Simu-
lation mit Excel-Bordmitteln erstellen und er-
möglicht so eine einfache Analyse.
„Planung ersetzt Zufall durch Irrtum“ zitieren
zynische Controller gerne. Damit wird eine im-
manente Eigenschaft aller Planungen kommen-
tiert: Die Zukunft ist unsicher und keine Pla-
nung ist je eingetroffen. Dennoch wird jedes
Jahr versucht, eine mehr oder weniger genaue
Projektion der Zukunft zu erstellen, damit die
Controller und Unternehmenslenker wissen, wo
sie hinsteuern sollen.
Planung wird subjektiv von den
handelnden Personen geprägt
Dabei wird diese Projektion von den handelnden
Personen geprägt. Manchmal erfolgt die Pla-
nung extrem konservativ, da Kostenüberschrei-
tungen drakonisch bestraft werden. Manchmal
gleicht die Planung mehr dem Wunschzettel ei-
nes Managers, der nach der Welt(markt)herr-
schaft strebt. Solche Planungen sind zur Unter-
nehmenssteuerung nutzlos, weil bereits zum
Zeitpunkt der Planerstellung sicher ist, dass die
Wirklichkeit deutlich anders sein wird.
Aus Controlling-Sicht ist eine Planung dennoch
unerlässlich, ermöglicht sie doch einen Ver-
gleich zwischen geplantem und tatsächlichem
Zustand. Aus diesen Abweichungen entwickelt
das Controlling Maßnahmen, um wieder auf
den gewünschten Pfad zurückzukehren. Beim
Versuch, extremen Ausprägungen einer Pla-
nung entgegenzuwirken, wird zum Teil zusätz-
lich mit einer Art Szenarioanalyse gearbeitet.
Dabei werden statt einer Planung drei Szena-
rien erstellt: die erwartete Zukunft, ein best-
case- und ein worst-case-Szenario.
Doch die Zukunft ist weitaus komplexer als die-
se drei Fälle – und es ist auch nicht gesagt,
dass die best- und worst-case-Szenarien wirk-
lich die obere und untere Grenze darstellen.
Doch vielleicht kann man in dem zynischen Zi-
tat ein Körnchen Wahrheit finden und das Zu-
fallselement in die Planung einfließen lassen?
Die stochastische Planung
Die Lösung ist eine stochastische Planung. Hier
wird die Unternehmensplanung mit einer Mon-
te-Carlo-Simulation kombiniert, um die Zukunft
zufallsgesteuert zu modellieren. Der zukünftige
Geschäftsverlauf wird nicht wie bisher von ein-
zelnen Fachbereichen prognostiziert, sondern
unterschiedliche Einflussfaktoren auf das Ge-
schäft werden innerhalb gewisser Bandbreiten
zufällig variiert und daraus ein Betriebsergebnis
abgeleitet.
Ausgehend von aktuellen GuV-Daten als Basis-
jahr werden Veränderungsraten für die einzel-
nen Positionen für das folgende Jahr zufällig er-
mittelt, wobei die Bandbreiten der Verände-
rungsraten entweder aus historischen Daten
abgeleitet werden oder bereits wie bei Roh-
stoffpreisen als Volatilitätskennzahlen bekannt
sind. Eine eigene „Wachstumsrate“ für die GuV-
Position Abschreibungen ist nur nötig, falls die
Abschreibungssumme durch schwankendes
Investitionsvolumen schwankt. Sind keine In-
vestitionen geplant, sondern nur Ersatzbe-
schaffungen, kann auf eine eigene „Wachs-
tumsrate“ verzichtet werden.
Natürlich könnte so ein Modell auch viel kom-
plexer gebaut werden. Hinter der Abschrei-
bungssumme würde vielleicht eine Investitions-
planung stehen, die mit einer zufallsbasierten
Umsatzplanung verknüpft ist. Dann würde auch
der zukünftige Umsatz nicht pauschal mit einer
einzelnen Wachstumsrate ermittelt werden,
sondern das gesamte Produktportfolio abgebil-
det werden mit unterschiedlichen Werten für
Mengen- und Preissteigerungen.
Der Komple-
xität sind hier keine
Grenzen gesetzt, aber
es sollte trotzdem auf eine wirtschaftliche
Verhältnismäßigkeit geachtet werden
. In
diesem Text wird ein einfaches Beispiel mit
pauschalen Wachstumsraten für Umsatz, Per-
sonalkosten, Materialkosten und Abschreibun-
gen verwendet.
Die GuV-Daten des Basisjahrs werden dann mit
den zufälligen Wachstumsraten multipliziert
und bilden die Werte für das Planungsjahr eins.
Mit Hilfe der bestehenden GuV-Struktur wird
das Unternehmensergebnis im Jahr eins er-
rechnet. Für das zweite Planungsjahr wieder-
holt sich der Vorgang, aber als Ausgangsbasis
dient nun das Planungsjahr eins. Für die einzel-
nen Positionen werden neue Wachstumsraten
zufällig ermittelt und die Werte von Planungs-
jahr eins damit multipliziert, um die GuV des
Planungsjahrs zwei zu erstellen.
Monte-Carlo-Planung
in Excel
von Florian Bliefert
Monte-Carlo-Planung in Excel
