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lungen mit den skizzierten Veränderungen ver-
bunden, welche in jede digitalen Control-
lingstrategie aufgenommen werden sollten.
Diese umfassen, bspw. in Bezug auf die The-
men
Datenqualität und Datensicherheit,
klare unternehmerische Aspekte. Darüber hin-
aus sollten aber auch ethische sowie regulato-
rische Aspekte in Strategie und Rahmenbedin-
gungen berücksichtigt werden.
Biel:
Verschieben sich damit auch der Verant-
wortungsbegriff und das Verantwortungsgefühl?
Michel/Tobias:
Das ist ein wichtiges und
spannendes Thema. Neue Möglichkeiten und
Chancen bedeuten immer eine neue Verant-
wortung, die in Einklang zu bringen ist mit ge-
sellschaftlichen Normen und Einschätzungen.
Diese Verantwortung liegt final bei den Unter-
nehmen selbst, wenn bestimmte Aspekte durch
den Regulator nicht abgedeckt werden.
Biel:
Wenn die Steuerungsimpulse zunehmend
automatisch erzeugt werden, ergeben sich eini-
ge neue Fragen. Was kann diese Entwicklung
z. B. für das Informationsverhalten der Men-
schen und für die Wirkung von Informationen
bedeuten? Der Umgang mit Informationen wird
heute verstärkt unter Verhaltensaspekten be-
trachtet. Wir sprechen z. B. von Erwartungsbias
fen. Die technische Entwicklung führt zu einer
zunehmenden Datenflut, die die Grundlage der
Informationsversorgung deutlich verbessert,
aber auch neue Herausforderungen mit sich
bringt. Datenqualität und Datenqualitätsma-
nagement, Sicherheit von IT-Systemen usw.
sind ständige Begleiter des Controllings. Wer-
den diese Praxisprobleme größer oder kleiner?
Michel/Tobias:
Natürlich wird auch in der Zu-
kunft die Qualität der Entscheidungen von der
Qualität der Daten und Informationen be-
stimmt. Viele Unternehmen haben gerade das
lange angestrebte Ziel der „One Truth“ er-
reicht. Und nun fangen in den Unternehmen
alle an, Big Data & Analytics einzusetzen. Das
führt wieder zu Heterogenität von Daten und
Modellen, es werden neue externe Daten ver-
wendet, viel Unbekanntes hält Einzug in die
Datenbanken. Es geht um inkonsistente dezen-
trale Ansätze, Suboptima und die Gefahr eines
Informationschaos. Deswegen sind klare Re-
geln für das Zusammenspiel der verschiede-
nen Kräfte erforderlich.
Eine Governance
muss Integration und Verwendung von Da-
ten und Modellen regeln und die Qualität
der Ergebnisse sichern.
Das Controlling
muss auch in der digitalen Welt konsistente
Informationen für Unternehmenssteuerung si-
cherstellen. Generell sind neue Aufgabenstel-
erfordert hoch ausgebildete Spezialisten mit
mathematisch-statistischem Background. Or-
ganisatorisch können diese Datenanalysten
oder auch Data Scientists in sogenannten „Data
Science Centern“ gebündelt werden, die Be-
standteil der „Controlling-Wertschöpfungsket-
te“ sind und in bereits vorhandene Center of Ex-
cellence oder Reporting Factories integriert
werden. Die Controller arbeiten eng mit den
Data Scientists zusammen. Sie stellen die rich-
tigen Business-Fragen, stellen zukunftsgerich-
tete Szenarien bereit, validieren und interpretie-
ren die Ergebnisse. Und sie treiben die Optimie-
rung operativer Prozesse auf Basis analytischer
Ergebnisse. Dazu müssen sie natürlich Nutzen
und Funktionsweise der „neuen digitalen Mo-
delle“ genauestens kennen. Beherrschen sie
dies, wird mehr Business Partnering möglich:
Denn
ein automatisierter Forecast auf Basis
von Big Data und Predictive Analytics ist für
das Management zunächst einmal eine
Black Box.
Dem Controller muss es gelingen,
dass die Entscheider Vertrauen in den Output
dieser neuen digitalen Instrumente fassen und
bereit sind, auf dieser Basis zu entscheiden.
Biel:
Wir sprechen über Potenziale und die
neue „Leistungsfähigkeit des Controllings“. Im
Sinne einer ausbalancierten Betrachtung müs-
sen wir auch einige kritische Aspekte aufgrei-
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