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2006, S. 47-49.
den. Eine spannende Aufgabe für die Unter-
nehmen, aber auch für die Hochschulen, wel-
che dieses sonst so nüchterne finanz- und
zahlengetriebene Fach lehren.
Ein Blick in die Vergangenheit zeigt,
dass es
dem deutschen Controlling gelungen ist,
sich von dem amerikanischen Verständnis
des Management Accounting zu emanzi-
pieren.
Dies mag ein Beispiel für das Gelingen
des nun logischen nächsten Schrittes sein:
die
Adaption des deutschen
Controlling-Ver-
ständnisses auf die Verhältnisse in China
.
Nur so kann Controlling seiner ureigenen Auf-
gaben nachkommen: steuerungsrelevante In-
formationen für das Management zu liefern und
somit zum wirtschaftlichen Erfolg der Unter-
nehmen beizutragen.
Man stelle sich vor, der nächste große Durch-
bruch im Controlling ist nicht die Einführung einer
supereffizienten EDV-Lösung oder die Erfindung
eines innovativen Kennzahlen-Sets. Vielmehr
könnte es die erfolgreiche internationale
Umsetzung einer kulturelle Unterschiede
wahrnehmenden und erfolgreich angepass-
ten Zusammenarbeit zwischen Controllern
und Managern verschiedener Kulturen sein!
Fußnoten
node.html
Literatur- und Quellennachweise:
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auswaertiges-amt.de/DE/Aussenpolitik/Laen-
der/Laenderinfos/China/Wirtschaft_node.html.
schuld von Informationen
, weswegen es
wichtig ist, durch kontinuierlichen Kontakt
diese selbst einzuholen (Schneider und Com-
berg 2013, S. 56).
Zusammenfassung,
Fazit und Ausblick
Das deutsche Controlling ist in seiner Entwick-
lung Produkt der deutschen Kultur, was sich be-
sonders hinsichtlich der Dimension „Unsicher-
heitsvermeidung“ zeigt. Instrumente wie Pla-
nung, Forecasts, Kontrolle, Steuerung, Analysen,
sowie standardisierte Prozesse sind angepasst
an die unsicherheitsvermeidende deutsche Kul-
tur und ihrer spezifischen wirtschaftlichen Be-
dürfnisse (Klähn 2015, S. 25). In China trifft das
deutsche Controlling auf ein kulturell konträr ge-
prägtes Umfeld – so werden z. B. Ungenauigkei-
ten und Abweichungen generell toleriert. Das er-
klärt, warum die Sinnhaftigkeit und Notwendig-
keit der Controlling-Systeme bei den chinesi-
schen Kollegen nicht immer nachvollziehbar sind
und es somit zu Fehlern in der Ausführung der
Controlling-Prozesse kommt. Die strengen Hier-
archiestrukturen in China bilden zudem für die
Zusammenarbeit von Controllern und Managern
im Team eine kaum zu überwindende Barriere –
was dazu führt, dass betriebswirtschaftlich frag-
würdige Entscheidungen nicht kritisiert und ver-
hindert werden. Daraus ergibt sich für das Con-
trolling die Schwierigkeit, Abweichungen vom
Plan nachzuvollziehen und dementsprechend
korrigieren zu können, wodurch die Wirtschaft-
lichkeit, ja sogar die Existenz des Unternehmens,
gefährdet werden können.
Gerade zu dem für die deutsche Industrie so
wichtigen Land China ist die kulturelle Distanz
sehr groß. Wollen die deutschen Unterneh-
men jedoch – wie in ihrer Heimat– auch in ih-
ren chinesischen Fabriken und Niederlassun-
gen auf ein effizientes und effektives Control-
ling vertrauen, gilt es die oben genannten
Schwierigkeiten zu vermeiden bzw. zu über-
winden. Die in unserem Teil 1, im Controller
Magazin Juli/August, aus der ICV-Studie
stammenden
persönlichen Merkmale von
Controllern wie Überzeugungs- und Kom-
munikationsfähigkeit
müssen somit für in-
ternationales Controlling um die Dimension
interkulturelle Kompetenz
erweitert wer-
CM September / Oktober 2017
