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folgen von Zielen [zur Verfügung]. (VERSO,
2016). Hieraus könnten wertvolle Erkenntnisse
für den Finanzbereich gezogen und in die dor-
tige Softwarearchitektur übertragen werden,
um die interkulturelle Zusammenarbeit im
Controlling zu verbessern.
Anpassung der Aufbauorganisation
Um dem strengen chinesischen Hierarchiesys-
tem und dem deutschen Controlling-Standard
gerecht werden zu können,
sollte die Control-
ling-Abteilung organisatorisch in der ers-
ten oder zweiten Führungsebene angesie-
delt
werden. Da von einem Controller erwartet
wird, eine Managemententscheidung kritisch
zu hinterfragen und mit Managern unterschied-
licher Hierarchien zusammenzuarbeiten, muss
der
Controller selbst auch auf ranghoher
Organisationsebene angesiedelt sein
. Die
Anpassung der Aufbauorganisation ist beson-
ders wichtig, um die nötige Unabhängigkeit,
Neutralität und Autorität zu gewährleisten, die
der Controller braucht, um seine Aufgaben aus-
üben zu können (Liu 2009, S. 45). Zudem soll-
te es sich um eine eigenständige Abteilung
handeln, damit die Berichtswege kürzer und di-
rekter sind. Dadurch werden außerdem Kont-
roll- und Steuerungsprozesse zentralisiert und
Kommunikationsbarrieren herabgesetzt (Adili
2008, S. 113).
Anpassung der Planungs- und
Kontrollprozesse
Planung und Kontrolle fallen in China weitaus
weniger Bedeutung zu als in Deutschland.
Das Ziel auf lange Frist hin zu erreichen, ist
entscheidend; zwischenzeitige Kontrollen
werden dabei selten durchgeführt und auch
die Einhaltung von Terminen ist dabei weniger
relevant (Liu 2009, S. 6). Um dem entgegen-
zuwirken,
müssen Planungs- und Kontroll-
prozesse häufiger durchgeführt werden,
als es in Deutschland der Fall ist
. Durch
EDV Unterstützung sowie eigene Initiative
muss wiederholt an Inhalte und Fristen erin-
nert werden. Dabei sollte auch immer eine Hil-
festellung angeboten werden, auf die jederzeit
zurückgegriffen werden kann. Im Gegensatz
zu Deutschland besteht
in China eine Hol-
Anreizsysteme
Nicht nur Wertevorstellungen sind abhängig
von der jeweiligen lokalen Kultur, sondern auch
Motivatoren, sprich Anreizsysteme. Inzwischen
werden monetäre Anreize auch für Chinesen
immer wichtiger. Grund dafür ist häufig die
teu-
re Ausbildung der Kinder
. Hohe Fluktuations-
raten belegen, dass Mitarbeiter deswegen
schnell bereit sind, ihre Unternehmen bereits
für etwas mehr Gehalt zu verlassen (Ma 2007,
140). Daraus lässt sich die besondere Relevanz
ableiten, chinesische Mitarbeiter durch passen-
de Anreizsysteme so zu motivieren, dass sie an
das Unternehmen gebunden werden. Neben
dem Einkommen zählen die Weiterbildungspoli-
tik im Unternehmen, Karriereentwicklung und
Aufstiegschancen sowie das Arbeitsklima zu
den stärksten Motivatoren (Ma 2007, S. 174).
Das Arbeitsklima ist durch seine Kultur des Zu-
sammenwachsens, der Kooperation und hohen
Qualität des Arbeitslebens ein sozial orientierter
Motivator (Ma 2007, S. 99).
Einsatz passgenauer EDV-Systeme
Zur Unterstützung der Controlling-Prozesse
kann der Einsatz von EDV zu einer Verbesse-
rung der Informationsversorgung und -verar-
beitung führen (Liu 2009, S. 43). Es wäre da-
bei empfehlenswert, eine
multilinguale Soft-
ware mit fester Eingabemaske zu verwen-
den
, um die Datentransparenz zu steigern.
Zudem sollte jeder Eingabebereich Erklärun-
gen für die geforderte Kennzahl bieten. Eine
detaillierte Anleitung zur Benutzung der Soft-
ware sollte auch auf Chinesisch verfügbar sein,
damit Schwierigkeiten im Zweifelsfall selbst
gelöst werden können und ein möglicher Ge-
sichtsverlust vermieden werden kann. Benut-
zerdefinierte Bereiche können Teilnehmern für
das Controlling dabei helfen, eine zielgruppen-
gerechte Kommunikation zu fördern, und mit-
tels
eingebauter Erinnerungssysteme
dabei
helfen, vereinbarte Termine zeitgerecht einzu-
halten. Softwarepakete, die ganz ähnliche An-
forderungen bereits erfüllen, gibt es z. B. im
Bereich des Nachhaltigkeitsreportings: Dort
„unterstützt ein integrierter digitaler Berater di-
alogorientierte Prozesse für lebhaftes Arbeiten
im Team, [und stellt] Tools zur übersichtlichen
Visualisierung von Maßnahmen und Nachver-
die ein Controller in China mitbringen sollte. Da
der Controller funktionsübergreifende Aufgaben
übernimmt und als Koordinator mit internationa-
len Mitarbeitern agiert, sollte er zudem interkul-
turell und sozial kompetent sein. Insbesondere
die interkulturelle Kompetenz erleichtert den
Zugang zu den bestehenden Netzwerken, was
in China ein bedeutender Schlüssel zum Erfolg
ist. Ein Chinese würde den Vorteil mit sich brin-
gen, dass er die kulturellen Besonderheiten
kennt, müsste sich aber dennoch auch mit der
deutschen Kultur befassen und sich im deut-
schen Controlling entsprechend schulen lassen.
Aber auch der deutsche Controller in der Zent-
rale sollte als Bezugsperson für das chinesische
Tochterunternehmen eine gewisse Affinität zu
China besitzen und interkulturelle Kompetenz
mitbringen. Wenn die deutsche Seite in der
Kommunikation mit dem Controlling am Stand-
ort China kein Verständnis oder Offenheit ent-
gegenbringt, sind die im nun Folgenden, weite-
ren Maßnahmen in ihrer Wirkung gefährdet.
Trainings- und Schulungsmaßnahmen
Unter Trainings- und Schulungsmaßnahmen
werden interkulturelle Trainings- und Fortbil-
dungsangebote verstanden, die nicht nur Ex-
patriates, sondern auch chinesischen Mitarbei-
tern zugänglich gemacht werden sollten. So
wie Expatriates auf die chinesische Kultur vor-
bereitet werden, sollte es gleichermaßen Mög-
lichkeiten für Chinesen geben, sich mit der
deutschen Kultur vertraut zu machen. Auf die-
se Weise wird eine interkulturelle Offenheit auf
beiden Seiten hergestellt, die eine effiziente
Zusammenarbeit fördert.
Interkulturelle
Schulungen
sollten zudem nicht nur in einma-
ligen, eintägigen Seminaren angeboten, son-
dern auf mehrere Tage ausgelegt sein und ge-
legentlich aufgefrischt werden. Durch
E-Lear-
nings und Web-Seminare
könnte das inter-
kulturelle Training zusätzlich vertieft und
verfestigt werden. Da es in China bislang nur
wenige Lehrstühle für Controlling gibt, sind gut
ausgebildete Controller selten.
Daher muss
das Unternehmen selbst die Initiative er-
greifen, seinen Controllern die notwendige
Ausbildung zugänglich zu machen
, um die
Effektivität des deutschen Controllings auch in
China gewährleisten zu können.
Controlling in China
