13
Literatur
Hofmann, E. & Kotzab, H. (2010): A Supply
Chain-Oriented Approach of Working Capital
Management. Journal of Business Logistics, 31
(2), S. 305-330.
Hofmann, E., & Maucher, D. (2011): Wege aus
der Working Capital-Falle. Steigerung der In-
nenfinanzierungskraft durch modernes Supply
Management. Springer-Verlag, Heidelberg.
Martin, J. & Hofmann, E. (2014): Working Ca-
pital Management-Performance Excellence-
Studie Band 2014 : St.Galler WCM-Studie. Cu-
villier-Verlag, Göttingen.
Schneider, C. & Bail, E. (2013): Optimierung
des Working Capital Managements zur Steige-
rung von Liquidität und Rentabilität. In: Schnei-
der, C. (Hrsg.), Controlling für Logistikdienst-
leister – Konzepte, Instrumente, Anwendungs-
beispiele, Trends, 2. Auflage, Hamburg, 2013,
S. 264-279.
Schneider, C. (2002): Controlling von Working
Capital bei Logistikdienstleistern. In: CM Con-
troller Magazin, 27 (6), S. 540-546.
Templar, S., Hofmann, E. & Findlay, C. (2016):
Financing the End-to-End Supply Chain: A Re-
fernce Guide for Supply Chain Finance. Kogan
Page, London.
Fußnoten
1
Darüber hinaus wird im WCM häufig noch ein
viertes Bestätigungsfeld unterschieden, den
so genannten „Credit-to-Interest-Cycle“, der
das Liquiditäts- und Cash-Management in den
Fokus der Betrachtung stellt.
2
Sofern für das entsprechende Bezugsjahr
keine oder nur unzureichende Daten zur Verfü-
gung standen, wurde in einzelnen Fällen auf
das Jahr 2013/2015 zurückgegriffen. Die Da-
ten stammen primär von ORBIS, einer welt-
weiten Datenbank, die Informationen in stan-
dardisierter Form zu mehr als 170 Millionen
Unternehmen enthält, als auch von eigenen
durchgeführten Untersuchungen. Bezugsjahr
ist das Jahr 2014.
hier weisen sämtliche Unternehmen mit einem
positiven (negativen) C2C-Cycle ein positives
(negatives) NWC aus. Allerdings bestehen im
Hinblick auf die Höhe des NWC deutliche Unter-
schiede. Bis auf zwei Ausnahmen verfügen
sämtliche Unternehmen über ein geringes NWC
unter 50 Mio. USD.
Zudem zeigt sich, dass im Schienengüterver-
kehr vor allem jene Unternehmen ein negatives
EBITDA ausweisen, die eine überdurchschnitt-
lich hohe Kapitalbindung aufweisen. Dieser
Zusammenhang unterstreicht nochmals die
Bedeutung des Working Capital Managements
für den Unternehmenserfolg.
Fazit
Working Capital Management ist ein entschei-
dendes Instrument für Unternehmen, um das
gebundene Kapital in den Debitoren, Kredito-
ren und Beständen zu reduzieren. Als
zentra-
le Kennzahl
zur Bewertung des WCM-Leis-
tungsstands dient der C2C-Cycle, der die Ka-
pitalbindungsdauer im Unternehmen zwischen
der Auszahlung an die Lieferanten bis hin zur
Einzahlung durch die Kunden erfasst.
Erfolgreiches Working Capital Management
setzt neben
geeigneten Kennzahlen
zur
Messung und Steuerung des Netto-Umlaufver-
mögens vor allem voraus, dass die
Prozesse
,
die zur Entstehung von Forderungen und Ver-
bindlichkeiten sowie Beständen führen, ad-
äquat – unter Einbindung von Kunden- und
Lieferanten-Interessen – ausgestaltet, trans-
parent kommuniziert und regelmäßig kontrol-
liert und gesteuert werden.
Die Analyse der Eisenbahnunternehmen hat
gezeigt, dass selbst bei Akteuren, die in der
gleichen Branche operieren, erhebliche Unter-
schiede bestehen können und sich diese durch
unterschiedliche WCM-Treiber und WCM-spe-
zifische Herausforderungen erklären lassen.
Insofern müssen Kennzahlen im Sinne eines
ganzheitlichen Working Capital Managements
stets in Relation zur operativen Effizienz ge-
setzt werden. Nur dadurch lassen sich die
wesentlichen Stellhebel zur Verbesserung des
Working Capitals identifizieren und Fehlschlüsse
zu vermeiden.
Benchmark Bahninfrastruktur
Der Infrastrukturbereich weist nicht nur den
höchsten C2C-Cycle auf, sondern auch die mit
Abstand größte Varianz. So liegt der höchste
Wert bei 190 Tagen (150 Tage über dem Maxi-
malwert auf Stufe Konzern) und der geringste
Wert bei -154 Tagen (rund 125 Tage tiefer als
der Minimalwert auf Stufe Konzern). Haupttrei-
ber für den überdurchschnittlich hohen C2C-
Cycle stellt das gebundene Kapital in den Forde-
rungen (hoher DSO Wert) dar. Dieser Umstand
lässt auf ein inkonsequentes Forderungsma-
nagement und unzureichendes Mahnwesen im
Infrastrukturbereich schließen.
Dagegen ist der überdurchschnittlich niedrige
C2C-Cycle nicht von tiefen DSO-Werten getrie-
ben, sondern das Resultat von sehr hohen DPO-
Werten. Obwohl im Hinblick auf die Kapitalbin-
dung ein niedriger C2C-Cycle grundsätzlich er-
strebenswert ist, ist im Falle von sehr negativen
Werten jedoch Vorsicht geboten, da diese meis-
tens auf die Unfähigkeit des Unternehmens zu-
rückzuführen sind, die Lieferantenrechnungen
fristgerecht bezahlen zu können.
Hinsichtlich der operativen Effizienz zeigt sich
ein ähnliches Bild wie im Personenverkehr. Die
profitabelsten Infrastrukturunternehmen weisen
einen leicht positiven oder negativen C2C-Cycle
auf und sind näherungsweise normalverteilt.
Dieses Ergebnis scheint die These zu bestäti-
gen, dass in der Branche jene Unternehmen den
Zielkonflikt zwischen kurzer Kapitalbindungs-
dauer und operativer Effizienz am besten lösen,
die einen C2C-Cycle nahe Null aufweisen.
In punkto Working Capital zeigt sich das glei-
che Bild wie auf Stufe Konzern, d. h. sämtliche
Infrastrukturunternehmen mit einer positiven
Kapitalbindungsdauer weisen ein positives
NWC aus, jene Unternehmen mit einer negati-
ven Kapitalbindungsdauer weisen demgegen-
über ein negatives NWC aus.
Benchmark Schienengüterverkehr
Die durchschnittliche C2C-Cycle-Zeit der
Schienengüterverkehrsunternehmen beträgt
6 Tage, wobei der tiefte Wert bei -57 Tagen
und der höchste Wert bei 46 Tagen liegt. Auch
CM September / Oktober 2017
