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möglichst kurze Zahlungsziele zu vereinba-
ren
. Dabei stehen kurze Zahlungsziele im Wi-
derspruch zu den Kundenwünschen. Entspre-
chend ist im
Spannungsfeld zwischen Kun-
de und Working Capital
immer abzuwägen,
was langfristig den größten Nutzen bringt und
im konkreten Einzelfall Priorität hat.
Ausgewählte Stellhebel im Forderungs-
management:
-
Unmittelbare und fehlerfreie
Rechnungsstellung,
-
Aktive Steuerung des Forderungs-
ausfallrisikos,
-
Begrenzte Anzahl an Zahlungskonditionen,
-
Standardisierter und effizienter
Mahnprozess,
-
Veräußerung des Forderungsbestands
als Option.
Purchase-to-Pay:
Management von Verbindlichkeiten
Ansatzpunkte für Optimierungen finden sich
entlang der Prozesskette, von der Auftragser-
teilung über den Rechnungseingang und die
Geschäftsbedingungen hin zum eigentlichen
Zahlungsverhalten und dem Geldabfluss. Ein
effizienter Rechnungsabwicklungsprozess ist
die Grundlage für ein pünktliches Zahlverhal-
ten. Technische oder organisatorische Prozess-
ineffizienzen im eigenen Haus sind typische He-
rausforderungen.
Ein Hebel zur Verlängerung des Zahlungsziels
liegt in der Vereinbarung fester Zahlungster-
mine, zum Beispiel über monatliche Sammel-
rechnungen oder die Anwendung des Gut-
schriftenverfahrens zu bestimmten Terminen.
Die
Reduzierung der Zahllauffrequenz
durch feste Termine mindert den internen
administrativen Aufwand
und vereinfacht die
Finanzplanung. Ein Kapitalabfluss findet nur an
wenigen Tagen im Monat statt. Zudem sollte
eine überschaubare Anzahl an Zahlungsbedin-
gungen verhandelt und angewendet werden.
Dabei empfiehlt sich eine stichprobenartige
Überprüfung der vereinbarten Konditionen, um
Fehler auszuschließen.
Eine weitere Möglichkeit zum Hinausschieben
der Fälligkeit besteht darin,
nicht das vom Lie-
Zeigt ein Kunde trotz konsequenter Ansprache
weiterhin ein überfälliges Zahlverhalten, müs-
sen die dadurch laufend verursachten Finanzie-
rungskosten entweder in die Profitabilitätskal-
kulation einbezogen oder die Zusammenarbeit
in Frage gestellt werden.
Zahlungsdifferenzen können durch Bankein-
zugsverfahren, Vorauskasse oder Zahlung
„Cash against Documents“ minimiert werden.
Zahlungsarten mit langen Bearbeitungszeiten
wie Schecks, die zunächst bei der Bank einge-
reicht werden müssen, sind zu vermeiden.
Bei Eintreten der Überfälligkeit ist der Mahnpro-
zess automatisiert und zeitnah, d. h. in kurzen
Zeitintervallen, mit einer begrenzten Anzahl an
Mahnschritten sowie effizientem Ressourcen-
einsatz durchzuführen.
Eine Veräußerung des Forderungsbestandes an
Dritte, z. B. über Factoring oder sogenannte As-
set Backed Securities Transaktionen ist eine
Option, diese Aktiva kurzfristig in Liquidität zu
überführen. Vorteile können neben der exter-
nen Vorfinanzierung die gleichzeitige Auslage-
rung des Kreditausfallrisikos sowie optional des
Mahnwesens sein. Zielsetzung des Working
Capital Managements ist es,
mit Kunden
Anschrift und Preisangaben etc. zu gewährleis-
ten, da Formfehler dem Kunden Gelegenheit für
eine Bemängelung und Zurückweisung der
Rechnung bieten.
Beim Kreditmanagement liegt der Fokus auf
der Steuerung des
Forderungsausfallrisikos
.
Dabei geht es um eine aktive Handhabung des
Risikos, z. B. über Bonitätsratings. Bonitäts-
schwache Kunden können bedient werden, so-
weit begleitend Sicherungsschritte unternom-
men werden. Die Zusammenarbeit mit einem
Kreditversicherer bietet eine Absicherungs-
möglichkeit. Ferner können bestehende Siche-
rungselemente wie „Cash against documents“,
„prepaid“-Konditionen oder ein durchsetzbares
Pfandrecht das Risiko minimieren.
Zudem ist eine
begrenzte Anzahl an Zah-
lungskonditionen
vorzugeben und anzuwen-
den. Individuelle Anpassungen und Sonder-
vereinbarungen verursachen zusätzlichen
Aufwand und Fehler. Bei Zahlungsverzug auf
Kundenseite hilft die Nutzung standardisierter
Mahnverfahren, idealerweise zugeschnitten
auf Kundensegmente. Ein strenges Vorgehen
beim Forderungseinzug sollte auf solche Kun-
den angewendet werden, für die ein Umsatz-
rückgang grundsätzlich als verkraftbar gilt.
Autoren
Prof. Dr. Erik Hofmann
ist Titularprofessor an der Universität St. Gallen und Direktor des
Lehrstuhls für Logistikmanagement (LOG-HSG). Er betreut als
Projektleiter das Supply Chain Finance-Lab der Schweizeri-
schen Post an der Universität St. Gallen. Zu seinen Forschungs-
gebieten gehören die Schwerpunkte Strategien, Märkte und
Performance Measurement in der Beschaffung und im Supply
Chain Management.
E-Mail:
M.A. HSG cand. Philipp Wetzel
studierte Betriebs- und Volkswirtschaftslehre an der Universität
St. Gallen und ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des Lehrstuhls
für Logistikmanagement (LOG-HSG). In dieser Funktion betreute
er verschiedene Projektinitiativen zu den Themen Working
Capital Management, Supply Chain Finance sowie Supply Chain
Management im Kontext der Industrie 4.0.
E-Mail:
Dr. Christian Schneider
ist Niederlassungsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung bei
der LEIPA Logistik GmbH, einem auf Papierlogistik spezialisier-
ten Logistikdienstleister. Er ist Mitglied des Internationalen
Controller Vereins und gründete sowie leitete dort fünf Jahre
den Arbeitskreis Transport & Logistik.
E-Mail:
Working Capital Management
