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alltag nicht außer Acht gelassen werden. Be-
dingt durch Parallelen zwischen Simulationser-
gebnissen und Ergebnissen, die durch klassi-
sche Controllinginstrumente generiert werden,
können Simulationen gut im Controlling ange-
siedelt werden. Gleichzeitig hat das Controlling
das Potenzial, den systematischen Einsatz von
Simulationen in der Unternehmenssteuerung
weiter voranzutreiben.
Fußnoten
1
Dieser Artikel basiert auf Spitzner/Schneider
(2015). Die ausführlichen Ergebnisse dieser
Studie können im Ergebnisbericht eingesehen
werden. Der Downloadlink ist am Ende des Ar-
tikels angegeben.
2
Siehe Spitzner/Schneider (2015), S. 20.
3
Siehe Gleißner (2016).
4
Siehe Spitzner/Schneider (2015), S. 37.
Literatur
Barth, R., Meyer, M., Spitzner, J., Typical Pit-
falls of Simulation Modeling – Lessons Learned
from Armed Forces and Business, in: Journal of
Artificial Societies and Social Simulation, 15.
Jg. Heft 2 (5) (2012),
ac.uk/15/2/5.html.
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sicherheit und Monte-Carlo-Simulation mehre-
rer Planjahre, in: Controller Magazin, Heft 4
(2016), S. 16-23.
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mance measurement systems, in: Accounting,
Organizations and Society, 31. Jg. (2006), S.
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Meyer, M., Romeike, F., Spitzner, J., Simulati-
onen in der Unternehmenssteuerung; empiri-
sche Studie in Zusammenarbeit von TU Ham-
burg-Harburg, RiskNET und C21 Consulting,
Brannenburg (2012).
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New perspectives, in: Accounting, Organiza-
tions and Society, 15. Jg. (1990), S. 127–143.
Spitzner, J., Schneider, M. L., Simulationen in
der Unternehmenssteuerung. Studienergebnis-
se, München (2015),
sulting.info/20150915_Studie_Simulationen_
in_der_Unternehmenssteuerung.pdf.
Unabhängig davon, ob Simulationen in den Un-
ternehmen der Studienteilnehmer eingesetzt
werden, wurden die Teilnehmer ebenfalls be-
fragt, ob sie bereits den Einsatz von Simulatio-
nen empfohlen haben, wenn ja, in welchem
Kontext und auch, ob der Vorschlag angenom-
men wurde. So haben 39 der 76 Studienteil-
nehmer den Einsatz von Simulationen empfoh-
len. Simulationen wurden insbesondere im
Kontext von strategischen Fragestellungen er-
wähnt. Aber auch das explizite und implizite
Managen von Risiken spiegelte sich im Ant-
wortverhalten der Teilnehmer wider. Hier lag
der Fokus neben generellem Risikomanage-
ment auch explizit auf der Verbindung von Pla-
nung und Risiken sowie implizit auf dem Be-
rücksichtigen von beispielsweise Währungs-
änderungen und Ölpreisschwankungen in über-
geordneten Modellen. Während gut 80% der
Vorschläge in active-use companies angenom-
men wurden, liegt die Annahmequote in den
rare-use companies leicht über 40%. Die Um-
setzung scheiterte überwiegend an zu hohen
verbundenen Kosten und häufig an fehlender
Unterstützung durch das Top Management.
Demgegenüber spielte das Vorhandensein eines
alternativen Verfahrens eine untergeordnete
Rolle. Diese Resultate können darauf hindeu-
ten, dass
Controller auch darin gefragt sind,
Simulationen in der Unternehmung zu pro-
moten, besonders dann, wenn es keine al-
ternativen Controllinginstrumente im Un-
ternehmen gibt, die vergleichbare Ergeb-
nisse liefern
. Dieser Vorschlag wird dadurch
begünstigt, dass Controller in der Regel sowohl
die Kosten und Nutzen von Simulationen quan-
tifizieren und bewerten können, als auch ihre
Einschätzungen und den Beitrag zum Unter-
nehmenserfolg im Sinne einer mittel- bis lang-
fristigen Perspektive dem Management kom-
munizieren können.
Fazit
Zusammenfassend kann festgehalten werden,
dass es eine Vielzahl von Simulationsmethoden
gibt, die abhängig von den Zielsetzungen und
Ansprüchen des jeweiligen Unternehmens eine
lohnenswerte Methode in der praktischen An-
wendung sein können. Gleichzeitig dürfen aber
gerade die Hemmnisse und Fallen vor bezie-
hungsweise beim Einsatz im Unternehmens-
Fertigkeiten von Controllern und dem damit
verbundenen analytischen Denkansatz liegt
dies auch daran, dass Simulationsergebnisse
Ergebnissen von klassischen Controllinginstru-
menten nicht unähnlich sind, was sich insbe-
sondere in ihrer Nutzung widerspiegelt.
In der Studie konnte Letzteres unter anderem
daran festgemacht werden, auf welche Weise
Simulationsergebnisse im Unternehmen ge-
nutzt werden. Legt man die Unterscheidung in
diagnostische und interaktive Nutzung von
Kontrollsystemen nach
Simons
(1990) zugrun-
de, werden Parallelen zwischen klassischen
Controllinginstrumenten und Simulationen er-
sichtlich. Grundsätzlich liegt der Fokus der dia-
gnostischen Nutzung insbesondere auf der Be-
reitstellung und kontinuierlicher Überwachung
diverser Zielgrößen. Demgegenüber stellt die
interaktive Nutzung die Kommunikation in den
Vordergrund, während hauptsächlich kritische
Erfolgsfaktoren überwacht werden.
Diagnostische und interaktive Nutzung
Übertragen auf Simulationsergebnisse gaben
die Teilnehmer der Studie an, Simulationser-
gebnisse sowohl interaktiv als auch diagnos-
tisch zu nutzen. Hierbei wurde auf Items nach
Henri
(2006) zurückgegriffen, die auf den Kon-
text der Studie angepasst wurden. Im Rahmen
der interaktiven Nutzung erfolgten insbesonde-
re das Fokussieren auf entscheidende Erfolgs-
faktoren, die fortlaufende kritische Bewertung
von Annahmen sowie der Dialog mit Vorgesetz-
ten, Mitarbeitern und Kollegen auf Basis von Si-
mulationsergebnissen in hohem Maße in den
Unternehmen der Studienteilnehmer. Die abge-
fragten Elemente im Rahmen der diagnosti-
schen Nutzung wurden ähnlich hoch bewertet.
Hierbei erfolgten vor allem die Bewertung wich-
tiger Maßnahmen, Soll-Ist-Vergleiche und das
Monitoren von Ergebnissen in hohem Maße.
Die hohe Bewertung dieser Punkte kann auf
den Wunsch nach Transparenz im Unterneh-
men hindeuten. Die zusätzliche Frage, ob Si-
mulationsergebnisse genutzt werden, um be-
reits erfolgte Entscheidungen zu legitimieren,
fand eine vergleichsweise geringe Zustimmung,
was insbesondere aus der Sichtweise eines
proaktiven und vorausschauenden Controllings
als positiv einzuschätzen ist.
CM Juli / August 2017
