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nahm dabei die Funktion, für die einzelnen
Komponenten des Produktes jene Kosten zu
definieren, die vom Kunden akzeptiert werden
und gleichzeitig der Kundenrelevanz der Kom-
ponente entsprechen. Die aus dem aktuellen
Technologiestand resultierenden Plankosten
und schließlich die Istkosten mussten sich an
diesen Zielvorgaben ausrichten. Die Realisie-
rung der Zielkosten wurde durch die zwei Ver-
bindungsebenen überprüft, gefolgt von der
Steuerung der Plan- bzw. der Istkosten, falls
diese ihren Vorgabewert über- oder unter-
schritten. Die Steuerungskraft der Zielkosten
wirkte damit über die erste Verbindungsebene
zunächst auf die Plan- und dann über die zwei-
te Verbindungsebene auf die Istkosten. Mit die-
sem Kosten-Kennzahlensystem ist
damit ein
Instrument der kundenorientierten Kosten-
steuerung entwickelt
.
Fußnoten
1
Vgl. Reichmann, 2011, S. 26-41, 53-111;
Coenenberg/Fischer/Günther, 2012, S. 797-
801; Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/
Pedell, 2013, S. 471-511; Horváth, 2011, S.
500-512.
2
Vgl. Horváth, 2011, S. 502.
3
Ossadnik, 2009, S. 267.
4
Vgl. Ossadnik, 2009, S. 267 f.; Kursivher-
vorhebung gemäß Quelle.
5
Vgl. Küpper/Friedl/Hofmann/Hofmann/Pedell,
2013, S. 473.
6
Seidenschwarz, 2015, S. 147; Fetthervor-
hebung gemäß Quelle.
7
Vgl. Seyffert, 2008, S. 44 f.
8
Vgl. Seyffert, 2008, S. 44.
9
Vgl. Seyffert, 2008, S. 45.
10
Vgl. Brühl, 2010, S. 119 und Tabelle 1 der
Seite 120.
11
Vgl. Seyffert, 2008, S. 45.
12
Vgl. Brühl, 2010, S. 118.
13
Seyffert, 2008, S. 101; Fetthervorhebung
gemäß Quelle.
14
Vgl. Brühl, 2010, S. 119; Seyffert, 2008, S. 45;
Coenenberg/Fischer/Günther, 2012, S. 568.
15
Vgl. Seyffert, 2008, S. 45.
16
Vgl. Schweitzer/Küpper/Friedl/Hofmann/
Pedell, 2016, S. 729; Coenenberg/Fischer/
Günther, 2012, S. 570.
17
Vgl. Brühl, 2010, S. 119.
18
Vgl. Brühl, 2010, S. 122 f.
her geleisteten Arbeit lag mit dem Cost Perfor-
mance Index von jeweils 0,82 deutlich unter
dem Sollwert von 1, wodurch sich eine negative
Abweichung der gesamten Istkosten von den
Plankosten für die betrachtete Periode von
-3.000 € (Gestell) bzw. -2.000 € (Radpaar) er-
geben hat (abzulesen an der Cost Variance-
Kennzahl). Bei unveränderter Effizienz ist mit
Gesamt-Projektkosten von 198.000 € bzw.
132.000 € für diese beiden Komponenten zu
rechnen (Estimate at Completion), wenn von ei-
ner Projektdauer von zwölf Monaten ausgegan-
gen wird. Dies entspricht einer negativen Ab-
weichung von ursprünglichen komponenten-
spezifischen Gesamt-Plankosten von 36.000 €
(Gestell) bzw. 24.000 € (Radpaar). Darüber in-
formiert die Kennzahl „Variance at Completion“.
Die entsprechenden Kennzahlen für die Kom-
ponente Antrieb signalisieren dagegen eine bis-
her positiv verlaufende Kostenentwicklung.
Mit der Unterstellung der Maxime „Zielkosten ≥
Plankosten ≥ Istkosten“ kommt die
Steue-
rungsfunktion
schließlich zur Geltung. Durch
diese Maxime wird unmittelbar klar, dass der
Cost Performance Index den Wert 1 oder ge-
ringfügig größer und die Cost Variance-Kenn-
zahl den Wert 0 Geldeinheiten oder geringfügig
größer annehmen müssen, damit diese Maxime
eingehalten wird. Welche Effizienzveränderung
jedoch tatsächlich erforderlich ist, damit diese
Kennzahlen ihre anzustrebenden Werte von
1 bzw. 0 Geldeinheiten annehmen, stellt die To
Complete Performance Index-Kennzahl konkret
dar. Im Falle des Gestells und des Radpaares ist
für den Restzeitraum eine Effizienzsteigerung
um 2 % erforderlich. Die Realisierung dieser
Effizienzsteigerung würde zu den Gesamt-
Projektkosten des Gestells von rund 162.000 €
bzw. zu jenen des Radpaares von etwa 108.000 €
führen (abzulesen an der erweiterten Estimate
at Completion-Kennzahl).
Zusammenfassung
Mit dem vorgestellten Kennzahlensystem wur-
de das Ziel verfolgt, ein rein
kostenbetrach-
tendes Steuerungsinstrument
zu liefern, das
die Kosten eines Produktes und seiner Kompo-
nenten entsprechend der
Vorstellungen der
Kunden
steuert. Die Zielkostenebene über-
werden kann, dass die Effizienz und damit der
Cost Performance Index für den noch ausste-
henden Zeitraum beeinflussbar ist.
29
Bewerk-
stelligt wird dies durch die folgende Definition
dieser Kennzahl:
30
Die Kennzahlen „Estimate at Completion“ und
ihre erweiterte Version haben für sich jedoch
nur einen geringen Informationsgehalt aufgrund
ihrer absoluten Kennzahlencharakteristik. Erst
eine Gegenüberstellung dieser Kennzahlen mit
einem geeigneten Vergleichswert ermöglicht
eine sinnvolle Interpretation. Dies kann nach
Kor mit der
Kennzahl „Variance at Completi-
on“
erfolgen. Sie subtrahiert die Estimate at
Completion vom Budget at Completion. Die Va-
riance at Completion zeige dann so, um wel-
chen Betrag die neu geschätzten Plankosten
von den ursprünglichen Plankosten positiv oder
negativ abweichen.
31
Welche Anstrengungen in den Folgeperioden
unternommen werden müssen, damit sich die
Istkosten an die Plankosten angleichen, be-
schreibt die
Kennzahl „To Complete Perfor-
mance Index“.
Sie ist rein zukunftsorientiert
32
und wird lt. Krause und Arora als die folgende
Relation definiert:
33
Dieser Index setzt den „… Wert der noch zu
leistenden Arbeit …“ in Relation zum „… noch
verfügbare[n] Budget.“
34
Nach Krause und Aro-
ra gibt sie damit „… Auskunft über die Kosten-
effizienz oder Produktivität, die ab dem aktuel-
len (Kontroll-)Zeitpunkt erreicht werden muss,
um die ursprüngliche Kostenschätzung noch
einhalten zu können … .“
35
Unter Fortführung des Beispiels nehmen die
vorgestellten Kennzahlen die in der Abbildung 6
dargestellten Ausprägungen an. Es ist deutlich
zu erkennen, dass die Istkosten des Gestells
und des Radpaares die Plankosten in der Be-
trachtungsperiode deutlich überstiegen haben
(
Informationsfunktion
). Die Effizienz der bis-
Kostensteuerung mit einem geschlossenen Kennzahlensystem
