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plante Entwicklung der Unternehmung. In einem
nächsten Schritt ist die Identifikation von Chan-
cen vorgesehen. Unterstützt durch geeignete
Methoden haben die Vertreter der Fachabtei-
lung initial entsprechende Chancen und Poten-
ziale abzuleiten, die sich im Rahmen der Unter-
nehmensstrategie und des Planszenarios be-
wegen und durch die Fachabteilung initiiert und
realisiert werden können. Die Beurteilung der
Machbarkeit und des (wirtschaftlichen) Nutzens
dieser Chancen erfolgen im Anschluss, indem
diese in ein Klassifikationsraster (Chancenport-
folio) einzutragen sind. Die Dimensionen dieses
Portfolios sind Chancenpotenzial in TEUR und
eine Machbarkeitseinschätzung in %. Ergeb-
nistyp dieses methodischen Teilschritts ist ein
visualisiertes Chancenportfolio, das die Pers-
pektiven und Potenziale der Fachabteilung
aufzeigt (vgl. Abbildung 1).
Bei der Erfassung und Bewertung von Risiken
wird analog verfahren. Hier sind die Dimensio-
nen Schadenspotenzial in TEUR und Eintritts-
wahrscheinlichkeit in %. Die Klassen des Port-
folios sind grundsätzlich frei bestimmbar, aber
orientieren sich an der effektiven Größe der er-
warteten Potenziale und Risiken, sowie an der
Unternehmensgröße.
Die Aufgabe des Controllings besteht in der
Unterstützung der Fachbereiche insbesondere
bei der Bewertung und Klassifikation der
schneidungen oder gegenläufige Zielrichtungen
werden erkennbar und sind zu korrigieren. Je-
des der entwickelten Szenarien birgt eine Viel-
zahl von Chancen und Risiken, die im nächsten
Schritt strukturiert abzuleiten sind.
Systematische Erfassung
und Klassifikation von Chancen
und Risiken
Basis des nun folgenden Arbeitsschrittes ist
das fachbereichsspezifische und abgestimmte
Planszenario. Über einen Zeitraum von ca. 4
Wochen erarbeitet nun jeder Fachbereich sein
spezifisches Chancen- und Risikoportfolio.
Methodisch empfiehlt sich hier initial ein rd.
eintägiger Chancen- und Risikoworkshop in
einem kleinen Gremium, das mit dem Leiter
der Fachabteilung, einem ausgewählten Exper-
ten dieser Abteilung und unter methodischer
Führung und Moderation von Controlling
durchgeführt wird.
Bei der Gühring KG hat sich bewährt, dass der
Chancen- und Risikoworkshop idealerweise
durch eine Präsentation und Reflexion des
fachbereichsspezifischen Planszenarios initiiert
wird. Dieses kann durch ausgewählte Elemente
der Unternehmensstrategie ergänzt werden
und vermittelt dem Vertreter der Fachabteilung
eine gute Perspektive auf die mittelfristig ge-
gen, welche wesentlichen Aufgaben und Pro-
zesse in seinem Verantwortungsbereich eine
Veränderung erfahren „haben“ und wie er
konkret seinen Leistungsbeitrag für die Unter-
nehmung erbringt. Der Leiter IT wird mögli-
cherweise konkretisieren, dass ein überwie-
gender Teil der IT-Services cloudbasiert zur
Verfügung gestellt werden wird, und alle Infor-
mationen des Unternehmens über ein Enter-
prise Content Management System global zur
Verfügung stehen werden.
Das Planszenario wird durch die Leiter der
Fachabteilungen üblicherweise innerhalb eines
Monats erstellt. Der Umfang des Planszenarios
ist auf maximal 10 Präsentationsfolien pro be-
trachtete Organisationseinheit zu limitieren. Ein
Muster, das durch das Controlling bereitgestellt
wird und Kategorien für strategische Stoßrich-
tungen vorgibt, erleichtert die Erstellung.
Überprüfung des Szenarios auf
Strategie-Konformität
Nun gilt es, alle Planszenarien auf Strategie-
konformität zu überprüfen und im Dialog mit
der Geschäftsleitung und der Fachabteilung
zumeist notwendige Adaptionen herbeizufüh-
ren. Nach Vorlage mehrerer Planszenarien
aus unterschiedlichen Organisationseinheiten
sind diese miteinander zu verzahnen. Über-
Abb. 2: Maßnahmenplan
CM Juli / August 2017
