niert. Er umfasst unter anderem die nicht ganz unbekannten Forde-
rungen nach:
·
Involvierung aller Führungsebenen in den Risikomanagementprozess,
·
die Erfassung und Steuerung tatsächlicher und kritischer Risiken,
·
eine Ausweitung der betrachteten Risikozeiträume über mindestens 5 Jahre
·
das (wirtschaftliche) Nachhalten der Steuerungsmaßnahmen,
·
die Vorbereitung von Funktionen bis hin zum Frühwarnsystem,
·
eine Verzahnung mit weiteren Management- und Zielsystemen
der Unternehmung.
Es stellt sich allerdings auch die Frage, wie derartige Forderungen
nach einem modernen RM in der Unternehmung implementiert und
tatsächlich ausgeübt werden können. Wie begeistert man die Verant-
wortungsträger für dieses Thema? Wie gewinnt man an Akzeptanz für
einen gesteigerten Ressourceneinsatz und wie kann ein Mehrwert für
die Unternehmung generiert werden? Jetzt gilt es kreativ zu sein!
Die Idee! Wo Risiken sind, da sind auch Chancen
Wo Risiken sind, da sind auch Chancen! Und wenn sich Controller und
Entscheider intensiv mit Gefahren und Risiken einer Organisationseinheit
auseinandersetzen, dann wäre es doch sträflich, wenn hierbei Potenziale
und Chancen ausgeblendet würden. So wie Risiken erfasst, bewertet und
gesteuert werden müssen, sollte doch genauso auch mit Chancen umge-
gangen werden. Während sich auf Druck von gesetzlichen und normati-
ven Vorgaben über die Jahre hinweg vielfältigste Methoden zum Umgang
mit Risiken etabliert haben, fehlen jedoch im Bereich des Chancenmana-
gements meist strukturierte Vorgehensweisen!
Die Umsetzung: Integrativer Ansatz von Chancen
und Risiken
Genau hier liegt der Ansatzpunkt für das Controlling. Controller verfügen
über das notwendige Rüstzeug und über die erforderliche Methoden-
kompetenz zur Strukturierung, Steuerung und letztendlich Realisierung
von Chancen. Denn Chancen liegen immer in der Zukunft und die gilt es
proaktiv zu gestalten.
Während sich die Betrachtungsweise beim Risikomanagement häufig auf
„Worst-Case-Szenarien“ fokussiert, ist beim Chancenmanagement ein
Denken in Potenzialen, Möglichkeiten und Zielen gefordert. Was die
Methodik zusätzlich unterstützt ist die Möglichkeit der Führungskräfte,
Zukunftsvisionen und Projekte aus ihrem Verantwortungsbereich bei der
Geschäftsführung zu platzieren und für Investitionen zu werben.
Und wie kann das gelingen?
Durch strategisches Controlling!
Strategisches Denken in Chancen und Risiken ist methodisch anzugehen.
Wenn Führungskräfte „formlos“ dazu aufgefordert werden, Zukunftssze-
narien für ihre Fachbereiche zu erarbeiten, so besteht die Gefahr, dass
die Konformität und das Alignment mit den Unternehmenszielen und der
Unternehmensstrategie leicht verloren geht. Um dies zu vermeiden,
DIE Controlling-Lösung für
IHR Enterprise Performance
Management
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Kann ein
geplanter Absatz
produziert
werden?
Wie wirkt sich
ein Plan auf
unseren
Cashflow aus?
CM Juli / August 2017
