13
nen sowie die steigende Nachfrage nach Ver-
besserungen in diesem Bereich seitens der
Wirtschaftsunternehmen haben dazu geführt,
dass das Fach Controlling „inzwischen voll
etabliert ist. Es gibt kaum eine Hochschule
oder Universität im deutschen Sprachraum, die
nicht eine Professur für Controlling besitzt“
(Horvath 2001, S. 2).
Begrifflichkeiten und Aufgaben
im Controlling
Was ist nun also das moderne Controlling-Ver-
ständnis in Deutschland und wie unterscheidet es
sich von seinen Ursprüngen des reinen Kontrollie-
rens von Zahlungsströmen? Auch wenn es nicht
Gegenstand des vorliegenden Artikels sein kann,
eine umfassende Definition des Controllings an-
zuführen, soll im Folgenden zumindest im Ansatz
Klarheit darüber geschaffen werden. Somit wird
einem später in diesem Artikel erfolgenden Pers-
pektivenwechsel hin zu kulturellen Faktoren der
Weg geebnet. „Controlling ist ein weites Feld“ (Fi-
scher 2009, S. V) und es gibt keine einheitliche
Definition für diese Tätigkeit. Allerdings herrscht
weitgehend Einigkeit darüber, dass modernes
Controlling heute weit mehr als das bloße Kont-
rollieren ist – insofern ist der Begriff Controlling
ein „falscher Freund“ (ebenda, S. 3). Eine gängi-
ge und akzeptierte Definition stammt von Hor-
vath (2011, S. 129): „Controlling ist … dasjenige
Subsystem der Führung, das Planung und Kont-
rolle sowie Informationsversorgung systembil-
dend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert
koordiniert und so die Adaption und Koordination
des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt
damit eine Unterstützung der Führung dar.“
Abgeleitet von dieser Definition lässt sich die
Abgrenzung zwischen Controlling und Ma-
nagement gut erkennen:
„Controlling zu
‚machen‘ im Sinne von Steuerung der
Leistungsprozesse ist Managementaufga-
be. Der Controller liefert und betreut die
Systeme, Methoden und Informationen zur
Wahrnehmung des Controllings.
Er steuert
also nicht selbst.“ (ebenda, S. 130). Mit etwas
weniger fachspezifischen Begrifflichkeiten
bringt es Fischer an anderer Stelle (2009,
S. 4) auf den Punkt: „Das wesentliche Ziel des
Controllings ist es, die Entscheidungsträger
des Unternehmens so zu unterstützen, dass
sie in der Lage sind, solche Entscheidungen zu
treffen, die den Erfolg des Unternehmens am
Markt erarbeiten, sichern und ausbauen helfen.
Dies erfolgt vor allem durch das Bereitstellen
richtiger, zeitnaher, vollständiger, adressaten-
gerechter und entscheidungsrelevanter Infor-
mationen.“ (Fischer 2009, S. 4)
Dabei ist es hilfreich, auch einen Blick auf die-
jenigen Personen zu werfen, die das Control-
ling im oben genannten Sinne durch ihre Arbeit
erst ermöglichen: die Controller.
Vor allem die für diese Arbeit benötigten An-
forderungen sind im Hinblick auf die weiter
unten folgenden (inter-) kulturellen Betrach-
tungsweisen interessant.
Abbildung 1 zählt persönliche Voraussetzungen
auf, welche Controller gemäß einer
Studie des
Internationalen Controller Vereins (ICV)
be-
nötigen, um ihren Controllingaufgaben nach-
kommen zu können. Dabei werden die ange-
führten Voraussetzungen bezüglich ihrer fallen-
den bzw. steigenden Bedeutung im Vergleich
zu früher gewertet. Auch wenn die Studie et-
was in die Jahre gekommen ist, spiegelt sie die
erlebte Praxis der Autoren im Controlling wider.
Die Studie des ICV lässt keinen Interpretations-
spielraum, dass die vier wichtigsten Punkte al-
lesamt
Fähigkeiten enthalten, die stark mit
der Persönlichkeit eines Controllers und
somit auch mit dem kulturellen Hinter-
grund zu tun haben:
·
Kommunikationsfähigkeit,
·
Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen
und Schwachstellen zu erkennen,
·
Standfestigkeit/Rückgrat,
·
Überzeugungsfähigkeit.
Diese vier genannten Punkte werden – laut Ein-
schätzung der Studie – in Zukunft noch in ihrer
Bedeutung steigen.
Dieses deutsche Controlling-Verständnis samt
dahinter stehender Philosophie für die darin
enthaltene
Rolle der Controller hat sich über
die Jahre hinweg vom ursprünglichen US-
amerikanisch geprägten Bild des Control-
Abb. 1: Zukünftige Voraussetzungen für den Controllerberuf gemäß der ICV-Studie (Quelle: Weber et al. 2006, S. 57)
CM Juli / August 2017
