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tistischen Sinn nur eingeschränkt möglich. In
der Auswertung waren keine gruppenabhängi-
gen Unterschiede zwischen Forschern und for-
schungsnahen Entwicklern festzustellen. Daher
wird im Folgenden nur von Forschern (i.w.S.)
gesprochen. Dieser Begriff umfasst im hiesigen
Verständnis auch die forschungsnahen Ent-
wickler.;
7
Auf die vollständige Darstellung der
Studie wird aus Platzgründen verzichtet.;
8
Kon-
kret sind dies die Planung, Zielbildung, Ent-
scheidung, Durchsetzung, Messung, Kontrolle
Abweichungsanalyse und Ziel-, Plan- und Sys-
temanpassung. Vgl. Wild, J. (1982), S. 35f.;
9
Vgl. Wild, J. (1982), S. 32ff.;
10
Vgl. Wild, J.
(1982), S. 35.;
11
Vgl. Becker, W. (1990),
S. 302.;
12
Vgl. Wild, J. (1982), S. 34.;
13
Vgl.
Becker, W. (1990), S. 303.;
14
Vgl. zum Begriff
der kybernetischen Lenkung Becker, W. (1990),
S. 303.;
15
Vgl. Watzlawick, P.; Beavin, J.H.;
Jackson, D.D. (1986).;
6
Vgl. ähnlich Drewniok,
B. (2012), S. 28 i.V.m. S. 33.
Literatur
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ganizations, California Management Review,
Vol. 40, No.1, pp. S. 39-59.
Armstrong, M. (2007): A handbook of emplo-
yee reward management and prictive, 2. Aufl.,
London und Philapelphia.
Candly, J. (2010): Incentive Systems, in: Silber,
K. H. et al. (Hrsg., 2010): Handbook of Improving
Performance in the Workplace (Vol. 2), Internati-
onal Society for Performance Improvement.
Drewniok, B. (2012): Der Controller als Busi-
ness Partner: erfolgskritische Fähigkeiten, in:
Controller Magazin, Heft 3/2012, S. 28-36.
Hauschildt, J.; Salomo, S. (2011): Innovati-
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Vgl. Shalley, C.; Hitt, M.A.; Zhou, J.(2015):
The Oxford Handbook of creativity, innovation
and entrepreneurship, Oxford, New York, S. 50.
Watzlawick, O.; Beavin, J.H.; Jackson, D.D.
(1986): Menschliche Kommunikation, Bern.
Wild, J. (1982): Grundlagen der Unterneh-
mensplanung, 4. Aufl., Opladen.
Zloch, S. (2007): Wertorientiertes Manage-
ment der pharmazeutischen Produktentwick-
lung, Wiesbaden.
Reporting unter Berücksichtigung der
Sach- und Beziehungsebene
Das Reporting oder – kybernetisch interpretiert –
die Rückkopplung an den Regler stellt ein weite-
res Feld für Optimierungen dar. Auf der Sach-
ebene geht es hier vorwiegend um die Erhebung
und den Bericht der relevanten Regelgrößen
(z. B. in Form von Kennzahlen) an den Manager,
damit er auf dieser Grundlage Handlungsmaß-
nahmen einleiten kann. Die Einbindung des For-
schers in die Entscheidungsfindung unterbleibt
dabei bzw. findet nur vereinzelt statt.
Auf der beziehungsorientierten Ebene stehen
die Diskussion der Ergebnisse sowie die Kom-
munikation der getroffenen Entscheidungen an
den Forscher (i.S.e. Vorkopplung) im Vorder-
grund. Hier kann ein wesentlicher Beitrag zur
Vermeidung von Frust beim Forscher geleistet
werden, da er so eine stärkere Einbindung in
die Entscheidungsprozesse wahrnimmt und aus
diesen lernen kann – was wiederum seinem in-
trinsischen Antrieb entspricht.
Diese hier angerissenen Themenkomplexe sind
Erfolgsfaktoren einer effektiven Zusammenar-
beit zwischen Managern, Controllern und For-
schern. Im zweiten Teil werden sie im Hinblick
auf ihre beziehungsorientierte Ausgestaltung
ausführlicher beleuchtet und daraus konkrete
Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet.
Fußnoten
1
Zum Begriff und den Arten von Innovationen
vgl. z. B. Hauschildt, J.; Salomo, S. (2011), S. 4.
2
Zu den genannten Eigenschaften von Innova-
tionen in der pharmazeutischen Industrie vgl.
vgl. Zloch, S. (2007): S. 49ff.;
3
Vgl. Amabile, T.
(1997): S.40ff.;
4
Vgl. Shalley, C.; Hitt, M.A.;
Zhou, J.(2015), S. 50 oder Candly, J.(2010),
S.448.;
5
Vgl. Amabile, T. (1998), S. 77ff. und
Armstrong, M. (2007), S. 121.;
6
Es wurden
100 Fragebögen an Mitarbeiter aus Forschung
und Entwicklung versendet. Der Anteil an aus-
wertbaren Fragebögen entsprach der Rück-
laufquote und lag bei 25%. Die Stichprobe ist
im Hinblick auf ihre Zusammensetzung reprä-
sentativ (=>Anteil Frauen und Männer, Alt und
Jung). Der Stichprobenumfang ist jedoch relativ
gering. Damit sind belastbare Aussagen im sta-
der „richtigen“ Steuer- und Regelgrößen bemü-
hen, ohne zu prüfen, wie diese vom Forscher
angenommen und akzeptiert werden. Wird die
Steuergröße (z. B. bestimmte Bewertungsvor-
gaben) nicht „gewollt“ und findet deshalb keine
Akzeptanz, ist sie wirkungslos, unabhängig von
ihrer Güte. Letztlich bleiben so Manager und
Controller hinter ihren Möglichkeiten.
Aus den Ausführungen wird deutlich,
dass
Manager und Controller in der Zusam-
menarbeit mit Forschern stärker als bis-
lang die Beziehungsebene berücksichti-
gen und ausgestalten müssen, um wir-
kungsvoll lenken zu können
. Dies umfasst
sowohl die Frage, wie Aufgaben übermittelt
und kontrolliert werden, als auch in welcher
Form Forscher in die relevanten Entschei-
dungsprozesse eingebunden werden.
16
Typi-
sche Felder, bei denen sich das oben skizzierte
Spannungsfeld zwischen Forschern und Ma-
nagern besonders deutlich offenbart – und
sich damit Raum für Optimierung bietet – sind
die Bewertung und das Reporting von For-
schungsleistungen.
Bewertung unter
Berücksichtigung der Sach-
und Beziehungsebene
In einer sachorientierten Sichtweise steht bei
der Bewertung von Forschungsleistungen die
Frage im Vordergrund, wie diese durch Kenn-
zahlen und Kriterien korrekt abgebildet und da-
mit objektiv bewertet werden können. Typi-
scherweise kommen in der Praxis Größen wie
Net Present Value (Nettobarwert) oder risiko-
adjustierte Barwerte sowie erwartete jährliche
Deckungsbeiträge u. ä. zum Einsatz.
Aus einer beziehungsorientierten Perspektive
geht es zusätzlich darum, mehrheitlich
akzep-
table Bewertungsgrößen zu „verhandeln“
und geeignete Modalitäten zu deren An-
wendung zu finden
. Dies umfasst z. B. fol-
gende Fragen: Wie bindet man die Forscher in
die Identifikation der relevanten Größen ein?
Wie schafft man die Akzeptanz für die Bewer-
tungskriterien? Wie stellt man sicher, dass
Forscher diese auch auf ihre eigenen Leistun-
gen anwenden?
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