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Account Management zu operationalisieren. Ein
gesetztes Wachstumsziel für den Fachbereich
Materialwirtschaft kann in eine Anzahl von
„Pick-Operationen“ übersetzt werden. Für den
Bereich Einkauf sind geplante Mengenverände-
rungen im Materialeinsatz entscheidende De-
terminanten.
Vom Input zum Output:
Das Planszenario
Die Leitung jeder Fachabteilung der Unterneh-
mung wird aufgefordert, sich gedanklich in
das Jahr 2022 (oder einen vergleichbaren
5-Jahreszeitraum) zu versetzen und unter der
ihr jetzt bekannten Unternehmensstrategie
zweierlei Sachverhalte zu beschreiben: Zu-
nächst hat die Leitung alle wesentlichen ex-
ternen Entwicklungen zu beschreiben, die bis
in 2022 nach ihrer Erwartung eingetreten sind
und auf ihren Organisationsbereich wirken. So
hat der Vertriebsleiter alle Entwicklungen,
etwa erwart- oder prognostizierbare Preis-
oder Margenveränderung oder eine veränderte
Wettbewerbssituation, zu beschreiben. Ent-
sprechend hat der Leiter der Personalabteilung
die Entwicklung im Personalbereich im Hinblick
auf drohenden Fachkräftemangel, respektive
realisierbare Qualifizierungspotenziale zu anti-
zipieren.
Im zweiten Schritt beschreibt der Bereichsver-
antwortliche, wie er sich konkret auf die Stra-
tegie und die Veränderungen im Jahr 2022
eingestellt hat. Hier hat er detailliert aufzuzei-
ausbauen, auch wenn es darum geht, die Stra-
tegie (auszu-)formulieren und durch entspre-
chende Kennzahlen zu quantifizieren. Darüber
hinaus fungiert das Controlling als Kommunika-
tionskanal zwischen Geschäftsführung und den
Leitern der Fachabteilungen. Die Fokussierung
auf diese Aufgaben hat sich bei der Gühring KG
als gewinnbringend erwiesen.
Die langfristigen, meist groben strategischen
Ziele der Unternehmung müssen detailliert,
operationalisiert, für den Kontext der Fachab-
teilung zugeschnitten und verständlich kommu-
niziert werden. So sind für die Abteilungen
Transport und Logistik bzw. Supply Chain Ma-
nagement insbesondere die Bestrebungen
nach global Sourcing von besonderer Bedeu-
tung. Etwaige Expansionsziele im internationa-
len Bereich sind für den Vertrieb und das Key
muss die Geschäftsleitung in Vorleistung ge-
hen und die Zielrichtung klar vorgeben. Zual-
lererst steht die unverzichtbare Aufgabe für
das Management an, die Ziele der Unterneh-
mung zu explizieren und zu quantifizieren.
Ohne eine transparent formulierte Strategie,
welche die Entwicklung der Unternehmung
hinsichtlich wesentlicher Finanzkennzahlen
(Gewinn, Umsatz, Kosten), Lieferanten- und
Sourcingstrategien, Kunden-, Markt- und Pro-
dukt- bzw. Servicespektrum ggf. im internatio-
nalen Kontext über einen Planungshorizont von
min. 5 Jahren aufzeigt, sind alle weiteren An-
sätze zum Scheitern verurteilt.
Hierbei ist das strategische Controlling ge-
fordert und das gleich in zweifacher Hin-
sicht!
Zum einen kann das Controlling seine
Beratungsfunktion für die Geschäftsführung
Abb. 1: Chancenportfolio
Autoren
Bernd Schwanz
leitet das Unternehmenscontrolling der Gühring-Gruppe. Er
verantwortet unternehmensweit den methodischen Einsatz,
sowie die Weiterentwicklung des Risikomanagements und des
Controlling-Instrumentariums.
E-Mail:
Prof. Dr. Stefan Ruf
unterrichtet Informations- und Finanzmanagement an der Hoch-
schule Albstadt-Sigmaringen. Er setzt sich immer wieder in sei-
nen Forschungs- und Lehraufgaben mit Fragestellungen der stra-
tegischen Unternehmensführung und -steuerung auseinander.
E-Mail:
Chancenorientiertes Risikomanagement im Mittelstand
