Vorschläge und Lösungsansätze zu erarbeiten,
welche die kulturellen Unterschiede überbrü-
cken bzw. Vorteile für beide Seiten für das Con-
trolling erzielen.
Die Fortsetzung des Beitrages mit dem Titel
„Controlling in China“ folgt im Heft September/
Oktober 2017.
Literatur- und Quellennachweise
Baum, Heinz-Georg/Coenenberg, Adolf G./
Günther, Thomas (2013): „Strategisches Cont-
rolling.“ Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.
Chow, C. W/Shields, M. D./Wu, A. (1999):
“The Importance of National Culture in the
Design of and Preference for Management
Controls for Multinational Operations”, in:
Accounting, Organizations and Society, Vol. 24
(1999), Issue 5/6, S. 441-461.
Fischer, Dirk (2009): „Controlling. Balanced
Scorecard, Kennzahlen, Prozess- und Risiko-
management. Ein Handbuch für die erfolgrei-
che Praxis.“ Franz Vahlen Verlag, München.
Hoffjan, Andreas (2009): „Internationales Con-
trolling“. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.
Hoffjan, A./Weber, J. (2007): „Internationales
Controlling. Steuerung von Auslandsgesell-
schaften, Weinheim 2007.
Hofstede, G. und Hofstede G. J. (2011): Loka-
les Denken, globales Handeln. Beck oHG, 2nd
Edition.
Horvath, Peter (2001): „Der Controller: Navi-
gator der Führung – von der Kostensenkung zur
strategischen Steuerung.“ Frankfurter Allge-
meine Zeitung, 28.05.2001.
Horvath, Peter (2011): „Controlling“. Verlag
Franz Vahlen, München, 12. Auflage
Jackson, J.H. (1950): „The Controller: The
Growth of the Controllership Function, in: Brads-
haw, T.F., Hull, Ch. C. (Ed.), Controllership in
Modern Management, Chicago 1950, S. 11-27.
National Association of Accountants (1981):
“Definitions of Management Accounting, State-
ment on Objectives of Management Accoun-
ting”, New York (NY) 1981
Weber, J./Hirsch, B./Rambusch, R./Schlüter,
H./Sill, F./Spatz, A.C.: Controlling 2006 – Stand
und Perspektiven, Vallendar 2006.
wenige Studien mit der
Disziplin des interna-
tional vergleichenden Controlling“
(ebenda,
S. 24). Dabei ergeben sich aus der Betrachtung
des Controlling-Rahmens im Hinblick auf Kultu-
ren ganz eigene, spezifische Problemstellun-
gen. Hierzu weist auch Hoffjan (2009, S. 17)
explizit hin: „Das menschliche Verhalten und
die wirtschaftliche Tätigkeit werden durch kul-
turelle Begebenheiten beeinflusst. Unterschied-
liche gesellschaftliche Wertigkeiten, z. B. von
Zielen oder von Zeit, führen somit auch zu einer
anderen Handhabung des Controllings in den
einzelnen Heimatländern der Konzerngesell-
schaften. Kulturelle Verschiedenheiten zeigen
sich hinsichtlich der Bedeutung formaler Pla-
nungs- und Kontrollprozesse, der Berichts-
genauigkeit und der Zeithorizonte sowie der
Vorstellung über realistische Planwerte.“
Das Ausmaß dieser Herausforderung sowie
mögliche Kompensations- bzw. Lösungswege
beschreibt Baum (2013, S. 182) wie folgt: „Dies
erfordert somit auch
schwierige kulturelle
Anpassungen
, um gravierende Implementa-
tionswiderstände von Seiten der Mitarbeiter zu
vermeiden bzw. zu überwinden. Aufgrund von
eingefahrenen Denk- und Handlungsmustern
sowie aufgrund von Ängsten vor Entlassung,
Umstellung, Überforderung, vermehrter Kontrol-
le usw. bilden sich möglicherweise kulturelle
Barrieren bei den Mitarbeitern, die nicht unter-
schätzt werden dürfen.“ (Baum 2013, S. 182)
Innerhalb dieses gesteckten Rahmens soll im
Teil 2 (CM 5/2017) die Entwicklung des Cont-
rollings in China kurz skizziert werden. Darüber
hinaus wird Controlling im chinesischen kultu-
rellen Kontext definiert und seine Bedeutung in
der modernen chinesischen Wirtschaft darge-
legt. Anschließend werden typische Herausfor-
derungen angeführt, welche die Implementie-
rung eines deutschen Controlling-Verständnis-
ses in chinesischen Niederlassungen oder bei
den fernöstlichen joint-venture-Partnern her-
vorrufen. Schlussendlich wird versucht, diese
typischen Problemstellungen, wie oben von
Hoffjan vorgeschlagen, mit der kulturellen „Bril-
le“ zu sehen. Hierfür wird Kultur kurz definiert
und eine Methodik von Prof. Geert Hofstede
vorgestellt. Diese versucht, kulturelle Unter-
schiede zu kategorisieren, zu messen und mit-
einander zu vergleichen. Schlussendlich wird
der Versuch unternommen, daraus abgeleitete
KOSTEN- UND
LEISTUNGS-
RECHNUNG
CONTINIA
Document Capture
Document Output
Expense Management
PLUS
Bewertung PLUS
Costing Method
Change PLUS
Lagerwert PLUS
Lagerregulierung PLUS
Kaufmännische Add-Ons für
Microsoft Dynamics NAV
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CM Juli / August 2017
