75
These 3: Eine moderne Kostenplanung er-
möglicht die Identifikation von Werttreibern
zur Planzielerreichung
Eine moderne, systemunterstützte Kostenpla-
nung bietet neue Planungslösungen wie bei-
spielsweise treiberbasierte Simulationen. Die-
se Lösung erlaubt die Abbildung verschiedener
finanzieller Szenarien, sowie die Effektsimula-
tion von Annahmeänderungen und Marktrisi-
ken. Die Definition und Integration von Maß-
nahmen aus solchen Effekten dient zur nach-
haltigen Planzielerreichung. Diese neuen Pla-
nungsmöglichkeiten stellen die Grundlage für
eine zielgerichtete Kostensteuerung dar.
These 4: Durch automatisierte Datenflüsse zu
real-time Monitoring in der Kostensteuerung
Die mit der Digitalisierung einhergehende Mög-
lichkeit der automatisierten Datenflüsse und
der sich stetig aktualisierenden Daten erlaubt
nahezu real-time Monitoring in der Kostensteu-
erung. Somit bewegt sich die Steuerung weg
von einer auf Veränderungen reagierenden Tä-
tigkeit hin zu einer vorausschauend-präventiven
Tätigkeit.
These 5: Ein effizientes Kostenmanagement
bedingt automatisierte und treiberbasierte
Planungs- und Steuerungsinstrumente
Zur Umsetzung eines „real-time“ Kostenmana-
gements können Versicherungsunternehmen
auf moderne Planungs- und Steuerungsinstru-
mente zurückgreifen, die mit den bestehenden
Systemlandschaften verknüpft sind. Im Rah-
men der Kostenplanung bieten beispielsweise
Werttreiberbäume die Möglichkeit der Simulati-
on der einzelnen Treiber, die die Wirkung von
Veränderungen und Maßnahmen auf die Steue-
rungsgröße verdeutlichen. Es können Best- und
Worst-Case Szenarien durchgespielt und somit
(falls notwendig) rechtzeitig präventive Maß-
nahmen geplant werden.
These 6: Die Planverrechnung ist ein ele-
mentarer Baustein für eine Abweichungs-
analyse
Ein effizientes Kostenmanagement bedingt die
Einführung einer Planverrechnung und einer
unterjährigen Plan-/Ist-Abweichungsanalyse.
Die Abweichungen in Menge oder Preis geben
Hinweise auf die Kostenverursachung und die
Möglichkeit der Nachverrechnung. Mit einer
homogenen IT-Systemlandschaft werden auch
kurzfristige Ist-Anpassungen nachgepflegt. So-
mit ist eine konstante unterjährige Überwa-
chung und Sicherstellung der Plankostenerrei-
chung möglich.
These 7: Ein verursachungsgerechtes Kos-
tenmanagement ermöglicht eine Abwei-
chungsursachenanalyse
Nach einer zuvor rein auf Budgetabweichung
ausgerichteten Abweichungsanalyse werden
in einer modernen Kostensteuerung auch
Mengen- und Preisabweichungen untersucht
und diesen bei Bedarf mit Hilfe geeigneter
Maßnahmen gegengesteuert. Das Tracking
der Maßnahmen erlaubt es, die Entwicklung
der Maßnahmen nachzuhalten und bei fehlen-
der Wirksamkeit kurzfristig weitere Anpassun-
gen vorzunehmen.
These 8: Ein effizientes Kostenmanagement
bedingt eine Flexibilisierung der Kosten-
budgets
Flexible Kostenbudgets ermöglichen eine höhere
Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit auf
Geschäftsmengenabweichungen. Bei Minder-
geschäft reduziert ein variables Budget den
Verlust, und Mehrgeschäft wird nicht durch ein
fixes Budget beschränkt, sondern umfänglich
gewährt.
These 9: Einem effizienten Kostenmana-
gement liegt eine bidirektionale Kommu-
nikation zwischen Hierarchien zugrunde
Der treiberbasierte Kostenplanungsprozess ist
ein ganzjähriger Prozess. Zielvorgaben für das
kommende Jahr werden Top-Down kommuni-
ziert und Bottom-Up ausgeplant. Hierbei wer-
den mit Hilfe von Simulationen verschiedene
Szenarien durchgespielt und zurückgemeldet.
Unterjährig wird die Qualität der Planung durch
zusätzliche Top-Down-Informationen und eine
detailliertere Bottom-Up-Ausplanung erhöht.
Nach diesem Schema wird bis zur Abnahme
der Plankosten am Jahresende vorgegangen.
These 10: Ein flexibles Kostenmanage-
ment bedingt die Neuausrichtung der Or-
ganisation
Neben der Anpassung der Anwendungsland-
schaft ist auch eine Veränderung des Rollen-
modells nötig (siehe Abbildung 2). Folglich fällt
der Schwerpunkt des Aufgabenspektrums des
Konzerncontrollings zunehmend in den Bereich
Methodik und Transaktionales. Neben der ein-
heitlichen Produktion von Informationen um-
fasst es auch die fachliche Betreuung der An-
wendungslandschaft. Im Gegensatz dazu wid-
men sich die Sparten-Controller zunehmend
ihrer Rolle als Business Partner, bei der sie vor
allem die Koordination und Steuerung von
Prozessen, sowie die Geschäftsanalyse und
Entscheidungsunterstützung bei konzern-
übergreifenden Themen unterstützen.
Abb. 2: Veränderung des Rollenmodells des Controllers im Bereich Kostenmanagement
CM November / Dezember 2017
