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Zusammenfassung
Der Maschinen- und Anlagenbau steht vor
zahlreichen Herausforderungen. Neben dem
Megatrend Digitalisierung
ist dies auch die
zunehmende
Anreicherung von Produkten
mit Dienstleistungen
zu hybriden Leistungs-
bündeln mit ihren schließlich nicht mehr er-
kennbaren Grenzen. Letztlich sind beide Ver-
änderungen dabei nicht getrennt voneinander
zu sehen, sondern miteinander verbunden.
Smart Services mit ihren intelligenten
Produkten, die bereits im täglichen Leben
vieler Endverbraucher Eingang gefunden
haben, stellen die Kombination beider Ent-
wicklungen dar.
Das Controlling muss trotz
höherer Komplexität und Unsicherheit dieser
Produktformen der Entwicklung Rechnung tra-
gen. Im vorgestellten Beitrag wurde daher die
Übertragung der Kundenwertberechnung,
konkret des Customer Lifetime Values, auf
diese neuen Produktformen der Investitions-
güterindustrie vorgeschlagen. Dieser Bewer-
tungsansatz ist damit zudem eine Antwort des
Investitionscontrollings auf den mit der Dienst-
leistungsorientierung verbundenen Schwenk
bzw. Auszahlungen W
N
am Ende des Lebens-
zyklus mit zu berücksichtigen.
Ergänzung durch weitere Instrumente
der Reduktion von Unsicherheit
Die vorgestellte Kundenwertberechnung unter-
liegt wie alle dynamischen ex-ante Rechnungen
nach wie vor Unsicherheiten, die sich aber über
Erfahrungswerte und innovative technische Lö-
sungskonzepte reduzieren lassen. Auch hilft die
vorgestellte Kundenwertberechnung zunächst
nicht bei der Kalkulation der Leistungsmodule,
insbesondere der Dienstleistungsanteile, und ist
daher durch weitere Instrumente, die im Dienst-
leistungscontrolling eingesetzt werden, wie z. B.
die Prozesskostenrechnung mit ihren Erweite-
rungen oder die Zielkostenrechnung, zu ergän-
zen. Die Kundenwertberechnung kann jedoch
einerseits den Bezug zum Wertmanagement
bzw. der angestrebten Kapitalrendite herstellen
und zudem nachträglich zu Post Completion Au-
dits eingesetzt werden und neben Erfahrungs-
werten dann zu diesem Zeitpunkt der Beurtei-
lung der (weiteren) Kundenbeziehung dienen.
Anlage (Smart Services) reduzieren; dies er-
möglicht bspw. entsprechende Reaktionen und
Instandhaltungsstrategien. Geht die Anlage
nach Ende des veranschlagten Life Cycles auf
den Kunden über oder wird anderweitig veräu-
ßert, sind diese Erlöse zum Zeitpunkt N eben-
falls zu berücksichtigen (E
t
).
Den Einzahlungen stehen zum Zeitpunkt t
0
zu-
nächst Auszahlungen für die Akquisition des
Kunden und die Herstellung der Anlage A
0
ge-
genüber. Neben den Betriebskosten der Anlage
a
t
, die in den Betreibermodellen beim Anbieter
verbleiben, treten Auszahlungen für die Erbrin-
gung der Dienstleistungsanteile d
t
. Bei beiden
Auszahlungsarten ist es sinnvoll, auf einen
Bausteinansatz der Leistungsmodule zurückzu-
greifen, welche bei den Dienstleistungen in Be-
zug zu den SLA stehen sollten. Neben dem
Rückgriff auf Erfahrungswerte zu einzelnen
Leistungsmodulen, wie in Full-Service-Verträ-
gen üblich, kann der Smart-Service-Ansatz,
wie schon bei den Einzahlungen, die Prognose
auch der Auszahlungen unterstützen. Da die
Anlage im Eigentum des Anbieters verbleibt,
sind Entsorgungs- oder Aufbereitungskosten
Abb. 7: Übertragung der Customer Lifetime Berechnung bei Verbleib der Anlage beim Anbieter
CM November / Dezember 2017
