61
Zahlreiche Kundenbeispiele zeigen, dass sich
Investitionen in die Entwicklung der Unterneh-
menskultur wirklich lohnen. Wie die Studiener-
gebnisse von Great Place To Work
®
belegen,
haben solche Unternehmen durchschnittlich
·
77% mehr engagierte Mitarbeiter
·
74% weniger Krankentage
·
eine 50% niedrigere Eigenfluktuation
·
eine dreifach höhere Zahl an Bewerbungen
·
doppelt so viele Weiterempfehlungen durch
Mitarbeiter
Zudem erreichen solche Unternehmen eine sig-
nifikant höhere Innovationstätigkeit, Kundenzu-
friedenheit und Ertragskraft. Deshalb setzen
immer mehr Entscheider auf Accountability-
Programme, wenn es gilt, die Eigenverantwor-
tung der Mitarbeiter zu stärken, große Projekte
abzusichern, Silodenken abzubauen, Kosten zu
senken oder die Unternehmensleistung nach-
haltig zu steigern.
Die Accountability-Programme sind deshalb so
erfolgreich, weil sie genau dort ansetzen, wo
enorme Leistungsreserven schlummern: Beim
Engagement der Mitarbeiter. Der Engagement-
Index von Gallup
®
– die weltweit größte Studie
zu diesem Thema – wirft ein Schlaglicht auf die
IST-Situation. Sie belegt, dass sich nur 16%
der deutschen Mitarbeiter wirklich für die Errei-
chung der Unternehmensziele engagieren. Die
restlichen 84% machen Dienst nach Vorschrift
oder haben innerlich bereits gekündigt.Weil die
amerikanische Wirtschaft Ende der 80er Jahre
ähnliche Probleme hatte, entwickelten die
Gründer von Partners in Leadership
®
die soge-
nannten Accountability-Programme, an denen
inzwischen mehr als 3 Millionen Mitarbeiter aus
über 1.000 Unternehmen teilnahmen. Außer-
dem stehen die auf zahlreichen Projekterfah-
rungen basierenden Fachbücher seit nahezu
20 Jahren ununterbrochen auf den amerikani-
schen Bestsellerlisten für Managementliteratur.
In Europa sind diese Programme noch weitest-
gehend unbekannt, da sie bisher hauptsächlich
in Englisch und Spanisch angeboten wurden.
Als die nun endlich auch in Deutsch erhältli-
chen Programme in Basel vorgestellt wurden,
sagte Teilnehmer Janwillem Acket, Cheföko-
nom von Julius Bär:
„Das war die interessan-
teste, informativste und inspirierendste Veran-
staltung seit Jahren. Alle Top-Entscheider und
HR-Verantwortliche sollten diese Informationen
und Lösungen kennen.“
Das folgende Beispiel zeigt wo die Programme
ansetzen und wie sie ihren Nutzen entfalten.
Energieschub für Unternehmen
Als Daniel Breitenstein Anfang 2015 neuer
General Manager von gsk GlaxoSmithKline
Schweiz wurde, stand er vor einer Herausforde-
rung, die anmutete wie die Quadratur des Krei-
ses. Deshalb sagte er seinem Führungsteam:
„Der Motor einer Organisation sind Mitarbeiter,
die wissen worauf es wirklich ankommt und
sich dafür engagieren. Wenn wir weiterhin über-
durchschnittliche Ergebnisse erzielen wollen,
muss es uns gelingen, die bestehende Unter-
nehmenskultur zu transformieren und das Un-
ternehmen zu „re-energetisieren“.
Auf der Su-
che nach einer Lösung stieß seine HR-Direkto-
rin Kirsten Watson auf die Ergebnis Pyramide –
ein Kernmodell von Partners in Leadership
®
.
Dieses Modell faszinierte sie, da es erklärt, wo
man ansetzen muss, um die Unternehmenskultur
nachhaltig zu verändern und zu einer deutlich
höheren Unternehmensleistung zu kommen.
Der Manager erinnert sich:
„Nahezu sofort nach
den Workshops änderte sich unsere Zusam-
menarbeit spürbar. So richtig bewusst wurde
mir das jedoch erst, als es um den Weiterbil-
dungswunsch einer verdienten Mitarbeiterin
ging. Früher hätten wir diesen einfach bewilligt,
doch nun hieß es auf einmal: „Wirkt sich diese
Maßnahme wirklich positiv auf die Erreichung
der Schlüsselergebnisse aus?“
Der Schwerpunkt der Mitarbeiter-Workshops lag
auf dem Linienmodell. Durch das einfache und
einprägsame Modell erkennt jeder Mitarbeiter
sofort, wann er sich mit Dingen beschäftigt, die
ihn in der „Opferrolle“ gefangen halten („unter
der Linie-Verhalten“), da er sie nicht verändern
kann. Dieses Modell zeigt jedoch auch, wie die
Mitarbeiter „über die Linie“ gehen und aktiv zur
Erreichung der Schlüsselergebnisse beitragen
können – ebenso wie zum eigenen Erfolg.
„Die Wirkung dieses einfachen Modells ver-
blüffte mich wirklich. Plötzlich gab es deutlich
mehr Menschen, die von sich aus Verantwor-
tung übernahmen und zu „Machern“ wurden.
Man erkannte sie leicht, denn sie hielten z. B.
in Besprechungen die kleine Karte „unter der
Linie“ hoch. So bemerkten wir viel früher, wenn
wir wieder einmal auf der Jagd nach Schuldi-
gen waren, anstatt die Probleme zu lösen.
Auch ihr Feedback hat uns deutlich gemacht,
wie die Dinge bei GSK in Zukunft erledigt wer-
den müssen, damit wir vorankommen“,
so
Daniel Breitenstein.
Autor
Gregor Stausberg
ist Unternehmensberater und Geschäftsführer der conVek GmbH,
Bahnhofstr. 31, 8280 Kreuzlingen, Schweiz und certified Partner
von DOOR-Deutschland.
E-Mail:
Accountability – mehr engagierte
Mitarbeiter und bessere Resultate
von Gregor Stausberg
CM November / Dezember 2017
