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Nutzung von
Controlling-Instrumenten
Zur Analyse der Nutzungshäufigkeit von Con-
trolling-Instrumenten in der Praxis wurden 30
verschiedene Controlling-Instrumente aus ver-
breiteten Lehrbüchern und empirischen Stu-
dien im Controlling herangezogen. Abgefragt
wurden die Instrumente hinsichtlich der Nut-
zungsintensität auf einer Skala von 1=sehr
niedrig bis 5=sehr hoch. Es ergaben sich drei
Cluster von Instrumenten, die in den folgenden
Abbildungen 4, 5 und 6 dargestellt sind. In der
Gruppe der ersten und am häufigsten einge-
setzten Controlling-Instrumente erreichen Soll-
Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen (54 Pro-
zent sehr hoch, 17 Prozent hoch), das Be-
richtswesen (51 Prozent hoch, 21 Prozent sehr
hoch), die operative Planung/Budgetierung (48
Prozent sehr hoch, 21 Prozent hoch) sowie die
Deckungsbeitragsrechnung (41 Prozent sehr
hoch, 21 Prozent hoch) hohe Nutzungsgrade
(vgl. Abbildung 4).
In Gruppe 2 sind die Plankostenrechnung (22
Prozent sehr hoch, 24 Prozent hoch), die
Strategische Planung (18 Prozent sehr hoch,
26 Prozent hoch), die Projektkostenrechnung
(28 Prozent sehr hoch, 15 Prozent hoch) so-
wie Verrechnungspreise (18 Prozent sehr
Rollen von Controllern im
Unternehmen
Eng verbunden mit den Funktionen des Cont-
rollings sind auch die Rollen von Controllerinnen
und Controllern in der Praxis. Diese ergeben
sich durch ein Spannungsfeld aus Rollenerwar-
tungen von Eigentümern und Managern im Un-
ternehmen und dem eigenen Gestaltungsspiel-
raum der Stelleninhaber. In der Studie wird die
Rolle des Sparringspartners/Internen Beraters
von 31 Prozent der Unternehmen als sehr hoch
und von 33 Prozent als hoch ausgeprägt an-
gegeben. Der Navigator/Stratege erreicht 14
Prozent im Bereich sehr hoch und 30 Prozent
im Bereich hoch. Die dem Controller in der Ver-
gangenheit häufig zugeschriebene Rolle des
Kontrolleurs spielt im Vergleich nur eine unter-
geordnete Bedeutung (vgl. Abbildung 3).
i. d. R. auch mit gängigen Controlling-Konzep-
tionen wie Koordinationsorientierung, Informati-
onskongruenz, Rationalitätssicherung oder
Wertschöpfungssteigerung korrespondieren. In
sämtlichen dieser Funktionen lässt sich auch
die Bedeutung der Steuerung mit Kennzahlen
abbilden. Die Unternehmen der Umfrage wur-
den nach den Funktionen des Controllings in ih-
ren Unternehmen befragt. Planung (44 Prozent
sehr hoch, 26 Prozent hoch), Informations-
versorgung/Bereitstellung von Kennzahlen (34
Prozent sehr hoch, 36 Prozent hoch), Interne
Beratung/Entscheidungsvorbereitung (34 Pro-
zent sehr hoch, 33 Prozent hoch) sowie Kont-
rolle (27 Prozent sehr hoch, 33 Prozent hoch)
erzielen hier hohe Werte. Interessant erscheint,
dass die eingangs genannten theoretischen
Konzeptionen von bekannten Controlling-Pro-
fessoren im Rahmen der Funktionen eher selte-
ner gesehen werden (vgl. Abbildung 2).
Autor
Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich
ist Inhaber der Professur für Unternehmensführung und
-kontrolle und Sprecher des Direktoriums des Aalener Instituts
für Unternehmensführung (AAUF) an der Hochschule Aalen –
Technik und Wirtschaft.
E-Mail:
Tel.: 07361 / 9149022
Abb. 3: Controllerrollen
Nutzung von Kennzahlen im Controlling
