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Eine der wichtigsten Aufgaben des Controllings
in der Praxis ist die Bereitstellung von Kenn-
zahlen für das Management sowie deren Inter-
pretation. Kennzahlen spielen zudem eine wich-
tige Rolle im Kontext strategischer Führungsin-
strumente wie z. B. der Balanced Scorecard. In
den letzten Jahren ist die Debatte um die zu
verwendenden Kennzahlen und deren optimale
Anzahl neu entbrannt. Der vorliegende Artikel
widmet sich der Nutzung von Kennzahlen im
Controlling und zeigt empirische Erkenntnisse
einer Befragung von 261 Unternehmen.
Kennzahlen im Wandel der Zeit
Mit dem Controlling wird seit jeher die Berech-
nung und Bereitstellung von Kennzahlen sowie
deren Interpretation assoziiert. Letztere Funk-
tion hat in den letzten Jahren sogar noch deut-
lich an Bedeutung gewonnen, da dem Control-
ling ein Rollenwandel vom Erbsenzähler hin
zum (strategischen) Business Partner attestiert
wird. Angesichts neuer Trends wie Digitalisie-
rung, Industrie 4.0 und Big Data, die für Con-
troller zugleich Chancen und Herausforderun-
gen präsentieren, sollte es auch im Eigentinter-
esse des Controllings und somit auch der prak-
tisch tätigen Controllerinnen und Controller
liegen, die althergebrachte Dienstleistungs-
funktion moderner zu interpretieren und stärker
auf Kommunikation, Interpretation und Strate-
gie zu setzen.
Doch nicht nur das Rollenverständnis und die
Aufgabengebiete von Controllern wandeln sich,
auch innerhalb einzelner Aufgabengebiete
kommt es zu Verschiebungen. Waren es Anfang
der 1990er und 2000er Jahre die aus dem an-
gloamerikanischen Bereich importierten Wert-
kennzahlen wie Shareholder Value und EVA
TM
,
wurden diese nach der Wirtschafts- und Fi-
nanzkrise geradezu verteufelt und mit kurzfris-
tiger Fehlsteuerung, Krisen und Skandalen in
Verbindung gebracht. Leider wurden hierbei
zwei große Aspekte ignoriert: Erstens beinhal-
ten wertorientierte Steuerungskonzepte schon
hinsichtlich der Berechnungslogik Besonderhei-
ten und Gefahren, derer sich Praktiker bewusst
sein müssen. Zweitens wurden in vielen Unter-
nehmen die Verhaltenskonsequenzen (bspw. im
Bereich der variablen Vergütung) – ob nun wis-
sentlich oder unwissentlich – ignoriert.
In der Folge entstand der Ruf nach einer größe-
ren Stakeholderorientierung im Controlling und
damit auch nach der Berücksichtigung von an-
deren als rein finanziellen Kennzahlen. In diesen
Kontext sind Führungsinstrumente wie die Ba-
lanced Scorecard einzuordnen, die ein multidi-
mensionales Kennzahlensystem beinhalten. Die
aktuelle Situation der Steuerung mit Kennzahlen
in der Praxis ist gerade deshalb spannend, da
viele Unternehmen angekündigt haben, mit einer
Veränderung der Kennzahlen auf veränderte
Umweltbedingungen zu reagieren.
Vor diesem Hintergrund wurde im Rahmen ei-
ner Umfrage zum Controlling aus dem Jahr
Nutzung von Kennzahlen im Controlling
Ergebnisse einer empirischen Erhebung
von Patrick Ulrich
Nutzung von Kennzahlen im Controlling
