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und dessen Auswirkungen. Achten Sie dabei
besonders auf zwei Aspekte:
·
Beschreiben Sie das Problem so, dass alle in
den Prozess involvierten Personen das Prob-
lem und dessen Auswirkungen verstehen.
·
Die Beschreibung sollte aufzeigen, inwiefern
das Problem für das Erreichen der Unterneh-
mensziele relevant ist.
Schritt 2: Aktuelle Situation.
Hier beschrei-
ben Sie, was tatsächlich passiert. Wo entsteht
das Problem? Was hält die Betroffenen davon
ab, den Soll-Zustand zu erreichen? Stellen Sie
den Ist-Zustand möglichst einfach und bildhaft
dar. Grafiken, Diagramme und Tabellen er-
leichtern das Verständnis. Kennzeichnen Sie
besonders wichtige Punkte – zum Beispiel mit
Blitzen.
Schritt 3: Ziel-Zustand.
Beschreiben Sie nun
den Ziel-Zustand genau. Wer vom Ziel her
rückwärts denkt, findet in der Regel bessere
Lösungen. Außerdem können die Beteiligten
dann beim Erstellen des Maßnahmenplans
schon hinterfragen, ob er geeignet ist, das Ziel
zu erreichen. Beantworten Sie auch folgende
Fragen:
·
Wie messen wir, ob das Projekt erfolgreich
war? Und:
·
Welchen Standard oder welche Basis (zum
Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?
Schritt 4: Ursachenanalyse.
Hier geht es da-
rum, die Ursachen der aktuellen Situation zu
erfassen. Bei der Ursachenanalyse kann das
Ishikawa-Diagramm helfen – ein Ursache-Wir-
kungsdiagramm, das wegen seiner Form auch
Fischgräten-Diagramm genannt wird (siehe Ab-
bildung 1). Sammeln Sie mögliche Ursachen
und ermitteln Sie die Faktoren, die einen Ein-
fluss auf das Problem haben.
Schritt 5: Gegenmaßnahmen.
Hier listen Sie
die Maßnahmen auf, mit denen Sie die Problem-
ursachen beseitigen und das System verbes-
sern möchten. Laut Toyota-Terminologie besei-
tigen Gegenmaßnahmen die Kernursache und
bewirken eine dauerhafte Problemlösung.
Wichtig ist es, folgende Punkte beim Auflisten
der Gegenmaßnahmen klar zu benennen:
·
WAS ist das (Teil-)Problem (oder dessen Ur-
sache), das durch die Maßnahme gelöst wer-
den soll?
·
WIE wird es gelöst?
·
WER ist für die Maßnahme verantwortlich?
·
WANN wird sie ausgeführt?
·
WO wird sie durchführt?
Schritt 6: Erfolgswirkung.
Nun überprüfen
Sie, ob die Gegenmaßnahmen zum geplanten
Ergebnis führten. Wenn nicht, nennen Sie die
Gründe hierfür. Quantifizieren Sie die erzielte
Wirkung. Ein Vorher-Nachher-Vergleich macht
die Veränderung verständlicher.
Schritt 7: Standardisierung und Follow-up.
Nun evaluieren Sie den Gesamtprozess: Welche
Maßnahmen sind zu ergreifen, um die erreich-
ten Verbesserungen zu sichern und weiter vor-
anzutreiben? Beantworten Sie hierbei folgende
Fragen:
·
Was müssen wir tun, um das Erreichte dau-
erhaft zu sichern?
·
Auf welche anderen Aufgaben/Probleme
können wir unsere Erfahrungen übertragen?
·
Wen sollten wir über unsere Erfahrungen in-
formieren, damit auch andere Bereiche der
Organisation hiervon profitieren?
Die tägliche Arbeit mit dem
A3-Report
Angenommen, Sie haben als Führungskraft im
Rahmen eines strategischen Projekts die Be-
reichsziele definiert. Nun steht Ihr Team vor ei-
ner Reihe von Aufgaben oder Problemen, die
es zu lösen gilt. Zunächst priorisieren Sie die
Aufgaben und Probleme: Wie wichtig sind sie,
um die aus den Unternehmenszielen abgelei-
teten Bereichsziele zu erreichen? Danach
kommt der A3-Report ins Spiel: Sie beauftra-
gen Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen da-
mit, eine Lösung für ein Problem zu erarbeiten
und umzusetzen.
Die beauftragten Mitarbeiter denken nun über
die Hintergründe des Problems (Schritt 1) nach
und notieren diese auf dem A3-Report-Form-
blatt. Danach setzen Sie sich mit ihnen zusam-
men und überprüfen, ob die Hintergründe be-
reits adäquat beschrieben sind – und wenn
nein, was hierfür noch zu tun ist. Erst danach
beginnen die Mitarbeiter, die aktuelle Situation
(Schritt 2) zu analysieren und zu beschreiben.
Anschließend treffen Sie sich erneut mit ihnen:
Sie checken, ob die Ist-Situation zutreffend be-
schrieben ist.
Dasselbe Vorgehen praktizieren Sie bei allen
weiteren Problemlöseschritten. Das heißt, der
oder die Mitarbeiter befassen sich stets zu-
nächst selbst mit der jeweiligen (Teil-)Aufgabe,
bevor sie ein Feedback erhalten und danach al-
leine weiterarbeiten. Das schult ihre Kompe-
tenz, Probleme und deren Ursachen eigenstän-
dig zu erkennen, zu analysieren und hierfür Lö-
sungen zu entwerfen. Zudem üben sie ein Ver-
fahren zum Lösen von Problemen und erwerben
hierin mit der Zeit Routine.
Weniger Troubleshooting,
mehr Lernbegleitung
Bei der Arbeit mit dem A3-Report müssen Sie
als Führungskraft sich primär als Lernbegleiter
Ihrer Mitarbeiter verstehen und sich intensiv mit
ihnen und den wertschöpfenden Prozessen be-
fassen. Das ist zunächst eine Mehrbelastung
für Sie. Weil die Mitarbeiter aber immer besser
darin werden, Probleme eigenständig zu lösen,
werden Sie mittelfristig entlastet. Denn je mehr
Kompetenz und Routine Ihre Mitarbeiter im
selbstständigen Lösen von Problemen haben,
umso komplexere Aufgaben können Sie ihnen
übertragen. Außerdem sind Sie seltener als Un-
terstützer und Troubleshooter gefragt.
Autor
Dr. Daniela Kudernatsch
ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Con-
sulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen
beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt.
Im März 2013 erschien ihr Buch „Hoshin Kanri“ – Unterneh-
mensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools“.
CM März / April 2017
