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Mit der E-V-A kann nicht nur der gegenwärtige
Stand, sondern auch die zukünftige Entwick-
lung des Projektes vorausgesagt werden! Hier-
durch bietet sich die Chance, ein System zu
schaffen, welches auf Basis von Kennzahlen
aufgebaut wird und frühzeitig auf potenzielle Ri-
siken hinweist.
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Der große Vorteil der Ear-
ned-Value-Analyse liegt in der gleichzeiti-
gen Bewertung des wertmäßigen und zeit-
lichen Verlaufs eines Projektes in einem
kombinierten Analyseschritt.
Damit stellt sie
eine wichtige Hilfe für die Projektverantwortli-
chen im Rahmen eines Frühwarnsystems dar.
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Die Earned-Value-Analyse setzt also auf drei
zentrale Größen, die hier noch einmal hervorge-
hoben werden sollen:
Plan-Kosten (Planned Value)
Die Plan-Kosten (PV) sind die Gesamtsumme
der Kosten der beabsichtigen Arbeitspakete
zum betrachteten Stichtag. Sie basieren auf
Schätzwerten, die sich z. B. aus Erfahrungs-
werten ableiten lassen.
Ist-Kosten (Actual Costs)
Die Ist-Kosten (AC) sind die aufaddierten realen
Aufwendungen, die im Rahmen der Projektar-
beit angefallen sind.
Soll-Kosten (Earned Value)
Der Earned Value (EV) ist der für das Projekt-
controlling wesentliche Wert: Eine Lücke zwi-
schen Sollkosten und Plankosten weist auf eine
Leistungsabweichung hin; eine Lücke zwischen
Sollkosten und Istkosten weist auf eine Kosten-
abweichung hin.
V-A dient in erster Linie zur Fortschrittsbewer-
tung von Projekten. Dabei wird die aktuelle
Termin- und Kostensituation durch entspre-
chende Kennzahlen beschrieben. Die Schlüs-
selwerte sind dabei Planwert (planned value),
Istkosten (actual costs) und Fertigstellungswert
(earned value). Der Fertigstellungswert ist die
zentrale Kennzahl der E-V-A zur Kontrolle und
Steuerung des Projektfortschritts und den da-
mit verbundenen Kosten. Er entwickelt sich
während der Projektdurchführung und stellt
den dem Arbeitsfortschritt/Fertigstellungsgrad
entsprechenden Gesamtwert des Projektes
dar. Somit gibt der Fertigstellungswert den tat-
sächlichen Wert der geleisteten Projektarbeit
an und hilft, den aktuellen Projektstand zu be-
urteilen.
Im Gegensatz zu Methoden wie der Meilen-
steintrendanalyse und dem Plan-Ist-Vergleich,
werden alle drei Dimensionen des „magischen
Dreiecks“ (Kosten, Termine und Qualität) in die
Betrachtung mit eingebunden.
1
Dabei wird der
Projektfortschritt mittels Vergleich des mit den
Plankosten bewerteten Projektfortschritts und
den geplanten Terminen und geplanten Kosten
gemessen.
2
Hier kann es bei alleiniger Berück-
sichtigung von Kosten und Zeit zu einer fehler-
haften Interpretation des tatsächlichen Fort-
schritts kommen. Entsprechen die Ist-Kosten
den Plan-Kosten, so könnte an dieser Stelle der
Eindruck entstehen: das Projekt befände sich
im Plan. Entspricht aber zusätzlich die erstellte
Leistung nicht der geplanten Leistung, so wird
deutlich, dass das Projekt nicht planmäßig ab-
läuft und die Leistungserstellung gemessen an
den Ist-Kosten hinterherhängt.
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Hilfreiche Instrumente
Eine regelmäßig fortzuschreibende
Projektplanung
Der Praxisleitfaden zum Projektmanagement
der Stadt Oldenburg sieht einen regelmäßigen
Projektstatusbericht vor.
Daneben hat sich in
der Praxis ein Zeit-Maßnahmen-Plan als
sinnvoll erwiesen.
Der Zeit-Maßnahmen-Plan
wird aus dem Projektauftrag und den darin ent-
haltenen Zielen und Meilensteinen des Projek-
tes abgeleitet. Diesen werden einzelne zu erle-
digende Teilziele/Maßnahmen zugeordnet. Den
Maßnahmen wiederum sind die Personen,
i. d. R. Projektteammitglieder, zuzuordnen, die
für die Erledigung der jeweiligen Aufgabe ver-
antwortlich sind. Außerdem ist festzulegen, bis
wann diese Aufgaben zu erledigen sind. Der
Zeit-Maßnahmen-Plan sollte mindestens zu je-
der Projektteamsitzung fortgeschrieben und
überprüft werden.
Ebenfalls sinnvoll ist es, das Projekt in einem
Abschlussbericht noch einmal detailliert zu
analysieren. Der Praxisleitfaden zum Projekt-
management der Stadt Oldenburg gibt hier mit
einer Checkliste eine Übersicht, welche Punkte
dabei beachtet werden sollten:
·
Wurden die Ziele erreicht?
·
Wurde die Terminplanung eingehalten?
·
Wurde der Kostenrahmen eingehalten?
·
Welche zusätzlichen Ergebnisse wurden
erzielt?
·
Wo lagen Schwachstellen, die bei zukünftigen
Projekten besser beachtet werden sollten?
·
Was ist gut gelaufen und daher ggf. bei zu-
künftigen Projekten zu berücksichtigen?
Ein regelmäßiges Projektcontrolling
Insbesondere bei Großprojekten, die mit hohen
finanziellen Risiken verbunden sind, ist es zwin-
gend erforderlich, das Projektbudget regelmä-
ßig zu überwachen und ggf. anzupassen. In der
Controlling-Literatur findet sich hierzu als be-
sonders geeignetes Instrument die sogenannte
Earned-Value-Analyse (E-V-A).
Die Earned-Value-Analyse wird auch als Leis-
tungswertanalyse, Fertigstellungswertmetho-
de oder Arbeitswertanalyse bezeichnet. Die E-
Erfolgreiche öffentliche Projekte
Abb. 2: Anforderungen an Projektziele. Auszug aus dem Praxisleitfaden zum Projektmanagement der Stadt Oldenburg
