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Ist dies geschehen und werden die geeigneten
Projektmanagement- und -controllinginstru-
mente eingesetzt, sollte dem Projekterfolg
nichts mehr im Wege stehen.
Ein leistungsstarkes unter-
stützendes Projektcontrolling
Das Projektcontrolling unterstützt die Projekt-
leitung als wichtiger Ansprechpartner auf Au-
genhöhe dabei, das Projektziel zu erreichen.
Das geschieht durch den Einsatz von speziellen
Controlling-Instrumenten über den gesamten
Controlling-Kreislauf: Zielfindung und -anpas-
sung, Projektplanung, Projektdurchführung und
Projektkontrolle. Zu den Aufgaben des Projekt-
controllings gehört in Zusammenarbeit und in
Absprache mit der Projektleitung oder Projekt-
koordination auch die Projektdokumentation,
zum Beispiel die Vorbereitung regelmäßiger
Projektberichte.
Dem Projektcontrolling stehen vielfältige be-
triebswirtschaftliche Controlling-Instrumente
zur Verfügung. Ein interessantes Hilfsmittel,
insbesondere für Projekte mit großen finanzi-
ellen Risiken, kann die sogenannte Earned-
Value-Analyse (E-V-A) sein, die noch detail-
liert vorgestellt wird. Wer die einzelnen Hilfs-
mittel nutzt und kontinuierlich fortschreibt, ist
im Projekt klar zu definieren. Bei kleineren
Projekten kann das die Projektleitung sein, bei
größeren Projekten einzelne oder auch meh-
rere Projektmitglieder.
Projektleitung, „die richtigen“ Projektteammit-
glieder auszuwählen.
Ist dies geschehen, spielen die Führungsinst-
rumente Verantwortung und Motivation eine
wichtige Rolle. Das bedeutet: Alle Projekt-
teammitglieder – von der Projektleitung bis
zur Projektassistenz – müssen Verantwortung
für ihr Handeln in dem und für das Projekt
übernehmen. Dabei kann es vorteilhaft sein,
den Projekterfolg mit der persönlichen Weiter-
entwicklung des Einzelnen in der Organisation
zu koppeln! Dazu hält die Führungstheorie ei-
nen bunten Strauß an Instrumenten bereit, auf
die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen
werden soll.
Was motiviert die Projektmitglieder?
Das gleiche gilt für die Motivation. Motivation
treibt Menschen zu Bestleistungen. Diese Er-
kenntnis sollte auch in Projekten genutzt wer-
den. Die verschiedenen Projektteammitglieder
lassen sich mittels unterschiedlicher Motiva-
toren „ansprechen“. Für das eine, eher extrin-
sisch orientierte Projektmitglied ist dies eine fi-
nanzielle Belohnung, für das andere, überwie-
gend intrinsisch ausgerichtete Projektmitglied
ist es eine Belobigung oder eine Beförderung
oder aber ganz einfach die Projektteamzugehö-
rigkeit. Dazu muss zunächst das Management
seine Projektleitung und anschließend diese
ihre Projektmitglieder kennen. Management
und Projektleitung müssen wissen, für wen
welche Motivatoren einzusetzen sind.
den Erfolg oder Misserfolg von Projekten spie-
len die beteiligten Menschen, egal ob als Pro-
jektleitung oder als Projektmitarbeiter. Unbe-
stritten ist, dass Projekte an Menschen schei-
tern. Die Schuld kann die Projektleitung nicht
dem Projektteam zuschieben – schließlich hat
sie dieses ja für das Projekt selbst zusammen-
gestellt. Sie muss sich fragen lassen, warum
sie einen Unwilligen und eine Unqualifizierte mit
in ihr Projekt hereingenommen hat. Als Füh-
rungskraft muss sie sich selber fragen, wie sie
dagegen ansteuern kann, etwa, indem sie ex-
tern rekrutiert oder intern weiterbildet. Was
brächte es, Schuld zuzuweisen? Nichts! Lösun-
gen müssen her. Häufig muss der Projektlei-
tung geholfen werden und nicht dem Projekt.
Es geht darum, Projekte von Beginn an mit den
richtigen Menschen zu besetzen. Die Projekt-
teammitglieder müssen über die erforderlichen
fachlichen Qualifikationen verfügen, bereit sein,
sich für einen bestimmten Zeitraum den Beson-
derheiten von Projekten auszusetzen sowie da-
zuzulernen, und (ganz wichtig) sie müssen
teamfähig sein.
„Projektnomaden“:
Unverzichtbar oder überflüssig?
In vielen Organisationen – Unternehmen, aber
auch Städte und Kommunen – findet man
häufig in Projekten die sogenannten „Projekt-
nomaden“. Dies sind Menschen, die in fast je-
dem Projekt der Organisation dabei sind. Die
Projektleiter müssen sich fragen, warum dies
so ist. Sind diese tatsächlich die Beschäftig-
ten, die über die hier angesprochenen Kompe-
tenzen und Skills verfügen oder sind sie in den
Linienabteilungen „einfach überflüssig“? Ge-
rade nicht zu den „Projektnomaden“ zählen
die sogenannten Projektpromotoren: Projekt-
mitglieder, die aufgrund ihrer hierarchisch legi-
timierten Macht (Machtpromotoren) oder auf-
grund ihrer besonderen Qualifikation (Fach-
promotoren) das Projekt aktiv voranbringen.
Jedes Projekt sollte wenigstens einen Macht-
promotor in seiner Projektorganisation wissen.
Machtpromotoren sind besonders hilfreich als
Mitglieder in einem Projektlenkungsaus-
schuss, während Fachpromotoren üblicher-
weise dem Projektteam angehören. In jedem
Fall liegt eine große Herausforderung bei der
Autoren
Dipl.-Kfm. Carsten Büsing
ist Mitarbeiter im Fachdienst Controlling bei der Stadt Oldenburg und
nebenamtlicher Dozent am Niedersächsischen Studieninstitut für
kommunale Verwaltung. Er hat im Rahmen seiner zwanzigjährigen
Berufserfahrung mehrere Projekte erfolgreich initiiert und begleitet.
E-Mail:
Dipl.-Kfm. Thorsten Castelli
leitet den Fachdienst Controlling bei der Stadt Oldenburg. Die Einführung
des Neuen Kommunalen Rechnungswesens (NKR) in der Stadtverwal-
tung lag als Mehrjahresprojekt mit zahlreichen Unterprojekten in seiner
Verantwortung. Seine Tätigkeit umfasst die Aufgabenfelder Investitions-
controlling, Beteiligungscontrolling und strategisches Controlling, in
denen immer wieder Projekte initiert oder begleitet werden.
E-Mail:
CM März / April 2017
