der Liquidität zu Lieferantenausfällen führen
können, welche letztlich wiederum zur Abwan-
derung der eigenen Kunden führen, weil diese
damit verbundene Stock-Outs nicht tolerieren.
In diesem Kontext ist in einigen Branchen, ins-
besondere solchen mit eng verzahnten und ka-
pitalmäßig stark verflochtenen Wertschöp-
fungsketten, eine stärker unternehmensüber-
greifend ausgelegte Governance im Working
Capital zu beobachten, bei der gemeinsame
Anstrengungen zur nachhaltigen Optimierung
von Working Capital-Positionen und -Reich-
weiten unternommen werden zum Zwecke der
Generierung und Realisierung langfristiger
mehrseitiger Vorteile.
Literatur
Ernst & Young: All Tied Up – Working Capital
Management Report 2012, Ort:
ey.com/Publication.
PWC: Cash for Growth – PWC Annual Wor-
king Capital Survey, 2014, Ort: http/
com/workingcapital.
Nevries, P. / Gebhardt, R.: Erfolgsfaktoren des
Working Capital Managements, in: Controlling
& Management Review, 2013, 57(5), S. 14-25.
Sure, M.: Working Capital Management – Em-
pirische Analyse der Faktoren zur Gestaltung
des Working Capitals und seiner Komponenten,
Wiesbaden 2014.
Managements, welches Zahlungen, die am
Ende der Berichtsperiode fällig sind, aus Grün-
den einer in der laufenden Periode besseren
Working Capital-Position in die nächste Periode
zu Lasten der Lieferanten verschiebt, um so die
Liquidität länger im Unternehmen zu halten,
wobei der Begriff der Berichtsperiode hier zu-
weilen sogar auf die einzelne Monatsperiode
bezogen wird, sprich die Zahlungsverschiebun-
gen nicht nur einmal im Jahr am Jahresende,
sondern jeweils monatlich am Monatsende er-
folgen. Solche Praktiken führen zu einer Liqui-
ditätsbelastung der Lieferanten, die letztlich
häufig die größere Marktmacht akzeptieren
müssen und dadurch zwangsläufig verstärkt
zur Finanzierung des Leistungserstellungspro-
zesses ihrer Kunden beitragen.
Auf der anderen Seite ist in diesem Kontext von
den Unternehmen außerdem grundsätzlich ab-
zuwägen, ob ein allzu aggressives Working Ca-
pital Management in Form deutlich reduzierter
Forderungsreichweiten, wie sie mitunter in
kostenmanagement-geprägten Unternehmen-
sinitiativen vorkommen, nicht zum Verlust von
wichtigen Kunden sowie nachhaltigen Ge-
schäftsbeziehungen führt und so über die da-
mit verbundenen entgangenen Umsätze am
Ende eine Rentabilitätsschmälerung nach sich
zieht. Im gleichen Licht ist hinsichtlich des Be-
standsmanagements die zunehmende Über-
wälzung von Kapitalbindungs- und Obsoles-
zenzrisiken auf Lieferanten im Falle von Verein-
barungen zu Konsignationslager- oder Vendor-
managed Inventory-Verträgen zu betrachten,
die im Extremfall etwa auf Grund von mangeln-
Autoren
Prof. Dr. Matthias Sure
ist Professor für Unternehmenssteuerung & Internationales
Management sowie Studiendekan Corporate Finance & Con-
trolling an der Hochschule Fresenius in Köln.
E-Mail:
Mei Kee Sure
ist Head of Finance & Accounting bei iSL Chemie GmbH & Co KG
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