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Qualität und Struktur der verfügbaren
Arbeitszeit
·
eingesetzte Produkte und Leistungen sowie
·
installierte Technologie (siehe Abbildung 4)
Drei in der Praxis eingesetzte Instrumente
erscheinen mir empfehlenswert
, um den
Prozess-Risiken im Controlling zu begegnen:
Die aus dem Qualitätsmanagement
bekannte Effizienztreppe
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Über die Effizienztreppe habe ich in der ersten
Folge dieser Artikelreihe bereits berichtet.
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Die
Relation zwischen der vom Kunden bezahlten
Nutzleistung zur vom Unternehmen bezahlten
Arbeitszeit ist ein gutes Maß für die Verbindung
der Wertschöpfungs-Netzwerke mit den inter-
nen Prozessen. Daraus sind dann konkrete
Maßnahmen für die Reduzierung der Stütz-,
Blind- und Fehlleistungen abzuleiten.
Die von Arthur D. Little entwickelte
Aufgaben-Struktur-Analyse (ASA)
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ASA können sowohl in Fertigungs- als auch
F&E-, Vertriebs- oder Verwaltungsbereichen
durchgeführt werden. Sie basieren auf Inter-
views mit ausgewählten Mitarbeitern. Dabei
geht es zum einen darum, die Struktur der zu
erledigenden Aufgaben und den dafür erforder-
lichen Zeitaufwand zu erfassen und zum ande-
ren Hindernisse aufzuzeigen, die einer effizien-
teren Arbeit entgegenstehen. Den Interviews
können auch Beobachtungen der Arbeitsabläu-
fe vorausgehen. Die daraus gewonnenen Ein-
drücke lassen sich dann in den Interviews ver-
tiefen. Die Interviews werden zusammenge-
fasst und aus den Hinweisen – meist im Rah-
men von Workshops mit den Interview-Partnern
– konkrete Vorschläge zum Abbau der aufge-
deckten Hindernisse abgeleitet. Die dadurch
aufgedeckten Einsparpotenziale sind erheblich.
Beispiel:
In einem Unternehmen der Elektroindustrie wur-
den im Vertrieb 25 ASA-Interviews durchge-
führt. Es wurden ca. 70 T Stunden in mehr als
200 Aufgaben untersucht. Etwa 27% der Leis-
tungszeit konnte als Nutzleistung identifiziert
werden. Es wurden mehr als 100 konkrete An-
·
Aufwendungen für das Reklamationsma-
nagement, die z. B. in den Personalkosten
nicht extra ausgewiesen werden;
·
Produkt- oder Leistungs-Nachbesserungen
aufgrund von erkannten Mängeln in der Wa-
renausgangskontrolle oder anderen internen
Prüfungen;
·
Verschrottung bzw. Entsorgung nicht
qualitätsgerechter Produkte;
·
interne Lieferverzögerungen und in deren
Folge erhöhte Koordinationsaufwendungen;
·
erhöhte Lagerbestände und Kommissionie-
rungs-Leistungen als Puffer zur Gewähr-
leistung der Lieferfähigkeit;
·
Produktnachsendungen, weil die Bestellung
aufgrund von Verzögerungen nicht im
geplanten Verbund geliefert werden kann;
·
Verlust von Marktanteilen infolge von
Unzufriedenheit der Kunden;
·
zusätzliche Aufwendungen für Neukunden-
werbung, um den Verlust von Bestands-
kunden auszugleichen.
Die Liste ließe sich fortsetzen. Das ist wieder die
fast zwangsläufige Folge, wenn Controller nur
mit „sichtbarem“ Geld
rechnen
, anstatt das
Geschäft seiner Transformation in Kaufkraft und
deren Umsetzung in den internen Prozessen
proaktiv zu begleiten. Außerdem haben wir uns
gut darin eingerichtet, solche Fragen den Quali-
täts- und Risikomanagern zu überlassen. Dann
müssen wir nicht die Verantwortung für die
„verdeckte Geldverbrennung“ übernehmen.
Verbindung der Wertschöpfungsnetze
mit dem internen Prozessen
Bei der Verbindung der Wertschöpfungsnetze
mit den internen Prozessen geht es um die
Passfähigkeit der Kombination von drei „Kom-
ponenten“:
Haupt-Wettbewerber zu deutlich niedrigeren
Preisen verkaufen kann und sich damit als
„Mengen-Marktführer“ etabliert hat. Die niedri-
gen Preise beruhen – nach Aussage des Ge-
schäftsführers – vor allem auf dem Einsatz billi-
gerer Materialien und niedrigeren Löhnen, u. a.
infolge der Verlagerung von Teilen der Produkti-
on ins Ausland. Ein Vergleich des MPI beider
Unternehmen zeigt jedoch eine Relation von 1,7 €
(= Wertschöpfung pro Euro Personalkosten)
für das innovative Unternehmen im Vergleich zu
1,5 € für den Mengen-Marktführer. Offensicht-
lich ist die Beschaffung des innovativen Unter-
nehmens ökonomisch wirksamer, obwohl es
höhere Preise bezahlt.
Prozess-Risiken
Die in der Beschaffung geknüpften Wertschöp-
fungs-Netzwerke verbinden sich mit den inter-
nen Prozessen der Produkt- und Leistungser-
stellung. In den internen Prozessen lauern viele
versteckte Risiken. Und „konsequenterweise“
wird in vielen Unternehmen auf diese Weise
täglich Geld verbrannt. Aber wir sehen es nicht
oder unzureichend, weil nur ein geringer Teil
dieser Risiken in den von uns dokumentierten
Zahlen erscheint, z. B.:
·
Warenaustausch durch Reklamationen;
·
Produktrückruf-Aktionen;
·
erfasste Kosten für Ausschuss
und Nacharbeit;
·
Qualitätsprüfungen oder
·
Pönalen wegen Lieferverzögerungen.
Der größere Schaden entsteht durch verdeckte
Wirkungen, die nicht erfasst werden und sich
nur indirekt sowie zeitlich verzögert zunächst in
strategischen Positionsverlusten auf den Märk-
ten und schließlich einer Verschlechterung der
finanziellen Lage niederschlagen:
PreisGeld – mehr als eine Recheneinheit
Abb. 4: Kombination von Arbeitsplätzen und Mitarbeitern
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