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Auch hier gilt es, die TCO-Treppe auf die Spezi-
fik des eigenen Unternehmens auszurichten.
Ein gutes Maß für die erreichte Güte des
Wertschöpfungs-Netzwerks ist schließlich
der z. B. im Automotive-Bereich verbreitete
„Man Power Index“ (MPI).
Er entsteht aus
der Division von Rohertrag und Personalkosten.
Im Rohertrag zeigt sich die Eigenleistung – die
eigene Wertschöpfung – eines Unternehmens.
Sie wird maßgeblich von der innovativen Kraft
des Geschäftsmodells und der – meist daraus
resultierenden – Positionierung sowohl auf den
Absatz- als auch den Beschaffungs-Märkten
beeinflusst. Der MPI eignet sich gut zum Ver-
gleich mit Wettbewerbern, weil die ihm zugrun-
deliegenden Daten aus den veröffentlichen Ab-
schlüssen leicht zu ermitteln sind.
Beispiel:
In einem Unternehmen, das innovative Produkte
zur Gebäudeausrüstung erzeugt, wurden inten-
sive Diskussionen darüber geführt, dass sein
wie im Negativen nicht immer eindeutig ermit-
telbar sind. So müssen Risikoschätzungen an
die Stelle „exakter Berechnungen“ treten. Dar-
um die Skizzierung von Korridoren und Band-
breiten. Das erfordert von Controllern jenen
Mut
, von dem Dieter Zetsche spricht. Denn
Schätzungen beruhen normalerweise auf Erfah-
rungen und lassen sich nicht „beweisen“. Und
es erfordert zugleich Mut zur Redundanz durch
Vorhalten von Reaktionsmöglichkeiten und
Trainieren entsprechender Fähigkeiten, um
Schwankungen im Rahmen der Korridore ab-
fangen zu können. Doch zum Schluss ist es ge-
nau jener Mut, der uns hilft, die Beschaffungs-
risiken besser zu handeln.
TCO auch für die Bezahlung von Arbeitszeit
anwendbar
Die modifizierte TCO-Methode kann auf analo-
ge Weise auch für die Bezahlung von Arbeits-
zeit angewandt werden (siehe Abbildung 3).
fung von Wertschöpfungs-Netzwerken als Ori-
entierung dienen.
Für bezogene Produkte und Leistungen hat sich
die TCO-Methode in vielen Bereichen bereits
etabliert (siehe Abbildung 2).
Die Modifizierung der Methode liegt in der
Einschätzung der Wirkung beschaffter Pro-
dukte und Leistungen auf die preisrelevan-
te Qualität der eigenen Produkte und Leis-
tungen.
Das geht über die reine Kostenbe-
trachtung hinaus – ist aber in den meisten Fäl-
len sinnvoll. Jedes Unternehmen muss das
selbstverständlich mit seinen Kategorien füllen.
Die Übersicht zeigt, dass der Kaufpreis nur
ein
zu berücksichtigender Faktor sein kann für die
Knüpfung von Wertschöpfungs-Netzwerken.
Entscheidungsrelevant sind die „Gesamtkosten
des Eigentums“. Leider hat jede Methode ihre
Haken und Ösen. In diesem Falle liegen sie dar-
in, dass – im Gegensatz zu einem verhandelten
Kaufpreis – die internen Wirkungen im Positiven
Abb. 2: Modifizierte TCO für bezogene Produkte und Leistungen
Abb. 3: Modifizierte TCO für die Bezahlung von Arbeitszeit
CM Mai / Juni 2017
