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Fazit
Das in enger Zusammenarbeit mit dem ICV be-
triebene WHU Controller Panel feiert seinen
zehnjährigen Geburtstag. Auch auf diesem
Wege sei den über tausend Mitgliedern für ihr
hohes Engagement gedankt, ebenso dem ICV,
der einen wichtigen Beitrag am Erfolg des Vor-
habens hatte und hat. Erst dieses Engagement
macht es möglich, der Controllerschaft durch
empirische Erkenntnisse zu helfen, das Con-
trolling voranzubringen und noch erfolgreicher
zu machen. Wir haben in diesem Beitrag ver-
sucht, beispielhaft einige wichtige empirische
Erkenntnisse zum Controlling und zu den Cont-
rollern aufzuführen, die für die praktische Ge-
staltung hilfreich sind. Viele andere stehen im
Panel zum Abrufen bereit. Wer zum WHU Con-
troller Panel hinzustoßen will, sei herzlich dazu
eingeladen
Sein Mitwirken wird helfen, die empirischen Er-
kenntnisse über Controller und Controlling wei-
ter auszubauen und zu vertiefen.
Fußnote
1
Wir werden im Folgenden etwas verkürzt von
Controllern reden. Vgl. zur genauen Aufteilung
Schäffer / Weber 2015, S. 10.
Literatur
Schäffer, Utz (2015): „Die Entscheidungsträ-
ger sitzen sich am Tisch direkt gegenüber“. Im
Dialog mit Michael Wilkens, in: Controlling &
Management Review 59 (SH1), pp. 54-59.
Schäffer, Utz/Erhart, Raphaela (2013): Das
Glas ist halb voll – der Controller auf dem Weg
zum strategischen Partner, in: Controlling &
Management Review 57 (SH2), pp. 54-60.
Schäffer, Utz/Weber, Jürgen: Controlling.
Trends & Benchmarks, Vallendar 2015.
Schäffer, Utz/Weber, Jürgen (2016): Die Digi-
talisierung wird das Controlling radikal verän-
dern, in: Controlling & Management Review 60
(H6), pp. 8-17.
Weber, Jürgen/Hirsch, Bernhard/Rambusch,
René/Schlüter, Hendrik/Sill, Frauke/Spatz, Al-
muth C.: Controlling 2006 – Stand und Pers-
pektiven, Vallendar 2006.
Ansonsten findet sich ein breites Spektrum
unterschiedlicher Aufgabenveränderungen,
wie die folgenden drei Zitate zeigen: „Vor Jah-
ren waren wir noch die Kostenoptimierer. Pro-
zesse wurden analysiert und optimiert. Kosten
wurden gesenkt. Heute liegen die Aufgaben in
der Erstellung von Berichten für eine bessere
Marktbearbeitung
.“ – „Die Digitalisierung
und die dazugehörigen Werkzeuge aus dem
Umfeld von
Big Data
, also im Wesentlichen
statistische Methoden, wie Survivalanalyse.“ –
„
Makroökonomische Veränderungen
ha-
ben stärkere Einflüsse auf die Controllerarbeit
(z. B. über Planungsannahmen, Szenario-Be-
trachtungen).“
Wie wird es weitergehen?
Die Ergebnisse der Studie seien abgerundet
durch zwei Zitate, die Hinweise auf die erwar-
tete Zukunft der Controller liefern und die Un-
sicherheit widerspiegeln, die wir in vielen Ge-
sprächen mit Controllern in der Praxis spüren.
Ein befragter Controller formuliert:
„Business
Partner waren wir immer schon; auch die Mitt-
lerrolle zur IT war schon immer unser Job. Das
Top-Management ist [aber] immer mehr auf
uns angewiesen, weil wir schnelle richtige
Analysen liefern können“.
Hieraus spricht ein
gesundes Selbstvertrauen. Ein anderer Cont-
roller spricht ebenfalls aus einer Position der
Stärke heraus, sieht aber durchaus in der Zu-
kunft eine mögliche Bedrohung auf die Cont-
roller zukommen:
„Die zentrale Veränderung ist
die zunehmende Wahrnehmung von Volatilität
im Markt und die Erkenntnis, dass das Control-
ling für unternehmerische Entscheidungen im-
mer gefragter wird. Gleichzeitig stellt sich aber
die Frage, ob Self-BI die Tätigkeit des Control-
lers nicht auch überflüssig macht.“
Wir be-
fürchten, dass Self-BI nur eine Facette der Be-
drohung der erfolgreichen Controllerposition
bedeutet, dass unter dem Stichwort der Digi-
talisierung eine disruptive Veränderung auf die
Unternehmen, aber auch auf die Controller zu-
kommt (vgl. Schäffer/Weber 2016). Wie diese
Entwicklung genau ablaufen wird, ist unge-
wiss. Sicher aber ist, dass wir im WHU Cont-
roller Panel in der Zukunft hierauf eine empiri-
sche Antwort geben können.
Jahren auch die Toolbox der Controller verän-
dert. Die zentrale Veränderung ist dabei unter
den Oberbegriff
„IT-Systeme“
zu fassen.
Mehr als zwei von drei Controllern sehen hier
die wesentliche Veränderung innerhalb der In-
strumente. Das Spektrum dabei ist breit. Es
reicht von Features in der Tabellenkalkulation
(„Die Power Query Funktion in Excel“) bis hin
zu einer ganz grundsätzlichen Neuausrich-
tung:
„Der Umgang mit Megatrends wie Big
Data, die nicht nur das Business, sondern
auch den Controller selber betreffen, damit
verbunden der Zwang, eine Vision zu entwi-
ckeln und sie den eigenen Mitarbeitern zu ver-
kaufen: Das ist seit SAP R3 vor 20 Jahren nicht
mehr vorgekommen.“
Eine zweite wichtige Veränderung betrifft den
inhaltlichen
Scope der Instrumente
(von gut
12% der Controller explizit genannt). Hier findet
sich insbesondere eine
stärkere Kapital-
marktorientierung
(inkl. Cash als Steue-
rungsgröße) und eine
intensivere Berück-
sichtigung der Marktperspektive
. Verände-
rungen betreffen auch die
Balanced Score-
card
. In der Mehrzahl der entsprechenden
Antworten ist von einer Einführung oder besse-
ren Verankerung die Rede. Allerdings finden
sich auch negative Erfahrungen in den Stel-
lungnahmen. So sieht ein Controller eine
„Ab-
kehr von Trend-Tools wie z. B. BSC hin zu tradi-
tionellen Werkzeugen wie z. B. Kapitalwertbe-
rechnungen, klassischen Auswertungen“
.
Veränderungen im Bereich der Aufgaben
Für die Aufgaben gilt zunächst dasselbe wie
für die Instrumente: Nur eine verschwindend
kleine Minderheit der antwortenden Controller
sieht diese unverändert. Der zentrale Grund
für Veränderungen wird in der
geänderten
Rolle
des Controllers gesehen („Vom Report-
Produzenten zum Business Partner“). Dies
wird in gut einem Drittel der Antworten ange-
führt. Ein weiterer Schwerpunkt rankt sich um
das Thema
Strategie
(von gut 13% der Con-
troller explizit genannt). Hier sehen sich einige
Controller offensichtlich auf dem Vormarsch,
auch wenn dies durch unsere aktuelle Studie
zur Strategiebeteilung der Controller nicht
über alle Unternehmen hinweg bestätigt wer-
den kann.
10 Jahre WHU Controller Panel
