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(1) Schlechte Zeiten für das Unternehmen
sind gute Zeiten für Controller – und
umgekehrt.
Um diese Aussage zu plausibilisieren, kann
man ökonomisch argumentieren: Wenn es ei-
nem Unternehmen schlecht geht, kann es
sich keine Unwirtschaftlichkeiten (mehr) leis-
ten, die aus Managementfehlern resultieren.
Insofern kommt dem Controlling in einem sol-
chen Kontext eine besonders hohe Relevanz
zu. Hierzu passt ein Zitat aus unserer aktuel-
len Studie zur Entwicklung des Controllings in
den letzten zehn Jahren, aus der wir später
noch mehr zitieren werden:
„In meinem frühe-
ren, hochprofitablen Spezialchemie-Unterneh-
men war die Bedeutung von Controllern grund-
sätzlich wesentlich geringer.“
Allerdings ste-
hen (nur) in guten Zeiten Ressourcen zur Ver-
fügung, das Controlling zu verbessern und
damit für schlechte Zeiten noch besser gerüs-
tet zu sein. Das würde gegen die häufig zu hö-
rende Aussage sprechen.
Das WHU Controller Panel spricht ein deutli-
ches Urteil, insbesondere im Vergleich der Kri-
senjahre 2008 bis 2010. Wie die Abbildung 4
zeigt, wurden alle wichtigen Controllingaufga-
ben in der Krise deutlich beeinflusst, dies
umso stärker, je mehr die Unternehmen von
der Krise betroffen waren. Gleichzeitig stieg
das Standing der Controller an. Mit dem Ende
der Krise kam es wieder zu einer Rückentwick-
der
Planung
unterstützen sollten, und dies
über alle Planungsebenen hinweg. Unsere
Zahlen zeigen – wenig überraschend –, dass
dies auch der geübten Praxis entspricht (vgl.
Abbildung 3). Das Planungsmanagement und
technische Planungsthemen (wie Konsolidie-
rung) liegen fest in den Händen der Controller.
Manager sind hier kaum tätig.
Überraschen-
derweise spielen Controller aber auch bei
den Inhalten der Planung eine zentrale
Rolle.
Für den Bereich der kritischen Über-
prüfung von Planansätzen ist dies auch lehr-
buchgemäß. Controller machen aber in vielen
Unternehmen deutlich mehr. Sie brechen Zie-
le herunter, stimmen Ziele zwischen den ein-
zelnen Bereichen ab, lösen für das Manage-
ment Ressourcenkonflikte vorab. Dies ist ein
wesentlicher Grund dafür, dass viele Manager
nicht mit der Planung zufrieden sind und dass
z. B. die Deutsche Telekom eine radikale Ver-
änderung des Planungsvorgehens vollzogen
hat (vgl. Schäffer 2015).
(Vor-)Urteile im Spiegel der Zahlen
Die Daten des WHU Controller Panels können
darüber hinaus genutzt werden, um häufig ge-
hörte (Vor-)Urteile zum Controlling zu überprü-
fen. Im Folgenden greifen wir zwei heraus, de-
nen wir sehr häufig begegnen und die intuitiv
sehr plausibel sind.
Self-Services durch die Nutzer: Jeder Manager
kann sich selbst die Informationen so zusam-
menstellen, wie er sie braucht. Die IT hilft ihm
dabei durch Daten, aber auch durch entspre-
chende „Apps“, die von den Controllern zur
Verfügung gestellt werden.
Überraschend fällt dagegen der folgende
Befund aus:
Von den Unternehmen, die 2012
schon die Möglichkeit einer vollständigen Infor-
mationsauswahl durch die Manager realisiert
hatten, scheinen doch viele mit der gewonne-
nen Erfahrung nicht zufrieden zu sein; die Hälf-
te geht – wie die Abbildung 2 zeigt – davon aus,
dass diese weitgehende Informationsmöglich-
keit keinen Bestand haben wird: 12 Prozent von
ihnen sehen die Zukunft vielmehr ganz in der
Vergangenheit, im gänzlichen Fehlen eines
Self-Services.
Ein derartiger Befund mahnt
zur Vorsicht bei einem schnellen Nutzen
der neuen IT-Möglichkeiten.
Die Restriktio-
nen liegen hier vermutlich zum einen im kultu-
rellen Bereich – nicht jede Unternehmenskultur
verträgt eine solche Transparenz. Zum anderen
geht es darum, die Kommunikationsfähigkeit
der Manager sicherzustellen. So gibt es bei
Covestro – dem letztjährigen Träger des ICV-
Controllerpreises – heute wieder papierne
Standardberichte, die die individuelle Informati-
onsversorgung ergänzen.
Betrachten wir ein weiteres Beispiel: In jedem
Lehrbuch steht, dass Controller Manager in
Abb. 3: Planungsbeteiligung der Controller (Schäffer/Weber 2015, S. 51)
10 Jahre WHU Controller Panel
