36
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Früherkennung „bestandsbedrohender Entwick-
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und Controlling, in: Controller Magazin 6/2016.
Fußnoten
1
Vgl. Brühwiler/Romeike, 2010;
2
Vgl. auch Ei-
cher/Romeike, 2014, sowie allgemein zu Reife-
gradmodellen Röglinger/Kamprath, 2012 und
Kübel, 2013;
3
Quelle: Vanini, 2016;
4
Siehe
Gleißner, 2015a.;
5
In Anlehnung an Gleißner/
Mott, 2008 und Gleißner, 2016a.;
6
In Anleh-
nung an Gleißner/Mott, 2008.;
7
Vgl. zu diesem
strategischen Konzept Gleißner, 2004 und
2008.
8
Vgl. Gleißner, 2015b.;
9
Vgl. Gleißner,
2011 und Kapitel 6 in Gleißner, 2016a.;
10
Vgl.
Romeike/Finke, 2004.;
11
Vgl. Füser/Gleißner,
2013.;
12
Vgl. Berger, 2015
die sicherstellen, dass
schon bei der Vorbe-
reitung unternehmerischer Entscheidun-
gen deren Implikationen für den zukünfti-
gen Risikoumfang bekannt sind
, um mögli-
che „bestandsbedrohende Entwicklungen“
(§91 Abs. 2 AktG) früh zu erkennen. Der Risik-
oumfang wird als Werttreiber verstanden, der
Rating und Kapitalkosten bestimmt. Die nächs-
te Entwicklungsstufe nach Integration des Risi-
komanagements und Ausrichtung auf Ent-
scheidungsunterstützung für die Unterneh-
mensführung ist dann offensichtlich: auch alle
anderen Mitarbeiter sollten sich bewusst sein,
dass ihre Tätigkeit mit Chancen und Gefahren
verbunden ist. Jedes Management sollte so
auch als Risikomanagement aufgefasst wer-
den („Embedded Risikomanagement“).
12
Literatur
Berger, T. B.: Risikokultur: Das informelle Fun-
dament des Risikomanagements, in: Gleißner,
W./Romeike F. (Hrsg.): Praxishandbuch Risiko-
management, Erich Schmidt Verlag: Berlin, 2015.
Brühwiler, B./Romeike, F. : Praxisleitfaden Risi-
komanagement. ISO 31000 und ONR
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Eicher, A./Romeike, F.: Risikomanagement:
Wenn der Reifegrad entscheidet, Quelle: Risk-
NET, 24. Februar 2014,
themen/risknews/risikomanagement-wenn-der-
reifegrad-entscheidet/dd9965f10d279123f-
3bac3b254ec6493/ (abgerufen am: 07.09.16)
Füser, K./Gleißner, W.: Planung, Rating, werto-
rientierte Steuerung und Risikomanagement:
Die Herausforderungen, in: Controller Magazin,
September / Oktober 2013, S. 24-27.
Gleißner, W.: FutureValue – 12 Module für eine
wertorientierte strategische Unternehmensfüh-
rung, Gabler: Wiesbaden, 2004.
Gleißner, W.: Strategische Positionierung und
Strategieumsetzung (Teil 1 und 2), in: KRP Kre-
dit & Rating Praxis, 4+5/2008, S. 33-38 (Teil 1),
S. 32-35 (Teil 2), 2008.
Gleißner, W.: Risikoanalyse und Replikation für
Unternehmensbewertung und wertorientierte
Unternehmenssteuerung, in: WiSt 7/2011, S.
345-352.
Gleißner, W. (2015a): Controlling und Risiko-
analyse bei der Vorbereitung von Top-Manage-
ment-Entscheidungen – Von der Optimierung
der Risikobewältigungsmaßnahmen zur Beurtei-
tung am risikogerechten Ertragswert oder Ri-
sikonutzen beurteilt, was ein integrales Nach-
denken über den erwarteten Ertrag und das
Risiko sowie die Optimierung der Planungssi-
cherheit ermöglicht. Unternehmerische Reak-
tionsmöglichkeiten (Flexibilität) in Abhängig-
keit der Entwicklung von Unternehmensziel-
größen und exogener Risikofaktoren werden
ex ante in die Risikoanalyse integriert
.
Auch die Unsicherheit der Risikoeinschätzung
selbst wird in der Entscheidung berücksichtigt
(„Metarisiken“). Reaktionen von Wettbewer-
bern und andere
„Verhaltensrisiken“ sowie
„Managementrisiken“ werden konse-
quent analysiert und bewältigt.
Die Unter-
nehmenskultur und jegliches unternehmeri-
sches Denken und Handeln – zentral und de-
zentral – beachten Ertrag sowie Gefahren und
Chancen und machen Risiko so zu einer integ-
ralen Facette eines umfassenden Unterneh-
mensführungsansatzes („Robustes Unterneh-
men“). Die Mitarbeiter betrachten jedes Ma-
nagement (wegen der i. d. R. unsicheren Wir-
kung) auch als Risikomanagement.
Fazit
Die oben angesprochenen Themen zeigen zu-
sammenfassend, welche zentrale Bedeutung
das Risikomanagement potenziell als Funktion
und Kompetenzbereich der Unternehmensfüh-
rung hat. Risikomanagement ist weit mehr als
ein formales Organisationssystem, eher ein
Kompetenzfaktor und ein Erfolgsfaktor
.
10
Es ist derjenige Kompetenzbereich, der – ver-
teilt auf eine Vielzahl von Mitarbeitern und
Funktionen – die Unternehmensführung in die
Lage versetzt, erwartete Erträge und Risiken
gegeneinander abzuwägen und so die Grund-
idee eines wertorientierten Managements in
der Praxis umzusetzen. Diese Fähigkeit wird
aber erst auf der vierten der hier erläuterten
Stufen erreicht und auch da gibt es noch wei-
tere
Verbesserungspotenziale
.
11
Insbeson-
dere die Unternehmensführung muss sich
selbst als „Oberster Risikomanager“ verste-
hen, da ihre Entscheidungen den Risikoumfang
maßgeblich bestimmen und grundlegende Än-
derungen des Ertrag-Risiko-Profils meist An-
passungen der Strategie erfordern.
Empfeh-
lenswert sind „robuste“ Strategien und or-
ganisatorische Regelungen und Methoden
,
Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des Risikomanagements
