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sind. Es baut auf dieser Grundlage – orientiert
an den Kundenwünschen – Wettbewerbsvor-
teile auf, die zu einer Differenzierung von Wett-
bewerbern und zur langfristigen Bindung von
Kunden beitragen. Dies führt zu „Preisset-
zungsmacht“ und der Möglichkeit, Kosten-
schwankungen zu überwälzen. Unattraktive Tä-
tigkeitsfelder oder Kundengruppen werden ge-
mieden. Infolge intensiven Wettbewerbs und
sinkender Transaktionskosten ist die Wert-
schöpfungskette dahingehend optimiert, dass
nur
Aktivitäten im Unternehmen erbracht
werden, die nicht besser zugekauft werden
können
, und durch deren Auslagerung das Un-
ternehmen nicht zu sehr in Abhängigkeit gerät.
Das Unternehmen gestaltet seine Arbeitsabläu-
fe möglichst unkompliziert unter gleichzeitiger
Berücksichtigung von Kosten-, Risiko-, Ge-
schwindigkeits- und Qualitätsaspekten. Es wer-
den, soweit möglich, Bedingungen für
selbst-
organisierende Strukturen geschaffen
, die
den Mitarbeitern Freiräume und Anreize für ei-
genverantwortliches Handeln bieten. Durch eine
breite Diversifikation und eine Verlust- bzw. Haf-
tungsbeschränkung bezüglich der einzelnen Ak-
tivitäten im Rahmen eines diversifizierten Port-
folios sollte zudem sichergestellt werden, dass
auch durch unerwartete negative Extremereig-
nisse, die ein spezifisches Engagement (ein Ge-
schäftsfeld oder ein Unternehmen) komplett
eliminieren, nicht der Gesamtwohlstand der
Eigentümer gefährdet ist. Je fokussierter das
Vermögen der Eigentümer (z. B. eines mittel-
ständischen Unternehmers) ist, desto ausge-
prägter sollten daher Regelungen zur Haftungs-
und Verlustbegrenzung sowie eine ausgeprägte
Diversifikation im Unternehmen sein.
passen zu können.
Seine (messbaren) Risiken
durch unsichere Marktentwicklungen sind bei-
spielsweise so abzustimmen, dass sie vom „Si-
cherheitspuffer“ Eigenkapital und Liquidität (Ri-
sikodeckungspotenzial) getragen werden kön-
nen und ein
angemessenes Rating
gesichert
ist
, auch wenn schwerwiegende Risiken eintre-
ten. Ein „Robustes Unternehmen“ konzentriert
sich auf Kernkompetenzen, die langfristig wert-
voll, schwierig kopierbar und vielfältig nutzbar
Verluste abgeleitet werden kann. Mittels Mon-
te-Carlo-Simulation werden mögliche „be-
standsbedrohende Entwicklungen“ aus Kom-
binationseffekten von Einzelrisiken erkennbar,
wie § 91 AktG fordert. Die Konsequenzen der
Risiken für wichtige Zielgrößen des Unterneh-
mens und auch das Unternehmensrating (auch
in einem Stressszenario) werden aufgezeigt.
Es existiert ein ausgeprägtes Risikobewusst-
sein in der Unternehmensführung und
das Ri-
sikomanagementsystem wird durch eine
IT-Lösung unterstützt.
Bei besonders wich-
tigen Entscheidungen der Unternehmensfüh-
rung werden entscheidungsvorbereitend die
Implikationen für Gesamtrisikoumfang und zu-
künftiges Rating betrachtet. Die Implikationen
für Ertrag und Risiko werden abgewogen.
Die Unternehmensführung betrachtet Risiko –
ähnlich wie Ertrag und Wachstum – explizit bei
der Strategieentwicklung. Das Ziel sollte auf der
vierten Entwicklungsstufe sein, Risikomanage-
ment und Strategieentwicklung zu verbinden,
um ein
„Robustes Unternehmen“
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zu realisie-
ren, das so flexibel und beweglich ist, sich
auch
an unvorhergesehene Entwicklungen an-
Abb. 4: Kriterien zu Stufe 4 – „entscheidungsunterstützend“
Abb. 5: Kriterien zu Stufe 5 – „wertorientiert“
Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des Risikomanagements
