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nun
weiterführende Themen und Projekte
an. Insbesondere steht hier die Untersuchung
und weitere Überarbeitung des
Service Port-
folios
, auch vor dem Hintergrund der Chancen
und Anforderungen der Digitalisierung, im Fo-
kus. Der noch im Projekt angestoßene Aufbau
eines
Procurement Performance Control-
lings
ist hierfür eines von vielen Beispielen.
Mithilfe des Projekts wurden die Voraussetzun-
gen geschaffen, das Covestro Management
durch ein
effizientes und effektives Control-
ling
bei der Erreichung der
unternehmeri-
schen Ziele
nachhaltig und erfolgreich zu un-
terstützen.
positives Fazit
ziehen. Controlling leistete ei-
nen wichtigen Beitrag zum
erfolgreichen Car-
ve-Out
von Covestro und stellte alle notwendi-
gen Konzepte für eine eigenständige
Steue-
rung von Tag eins
zur Verfügung. Dass diese
umfangreichen Konzeptions- und Implementie-
rungsarbeiten in einem relativ
engen Projekt-
zeitraum
möglich waren, ist sowohl einem
stringenten
Projektmanagement
als auch der
hervorragenden Mitarbeit weiter Teile der
Covestro Controlling Community
zu verdan-
ken. Neben der erfolgreichen Institutionalisie-
rung des entworfenen Steuerungskreislaufes,
die letztendlich nach erstmaligem Durchlauf am
Jahresende final bewertet werden kann, stehen
der Identität eingenommen. Die erste Säule
steht für
operative Exzellenz
. Das Covestro
Controlling strebt dabei an, seine schlanke Or-
ganisation kontinuierlich zu verbessern (z. B.
durch Self-Service Reporting, Top-down-Pla-
nung, etc.), um die attestierte „world-class“
Kostenposition halten zu können. Eine höhere
Effektivität soll vorwiegend durch
wertstiften-
de Steuerungsimpulse
erreicht werden. Diese
Steuerungsimpulse wurden weiter konkretisiert.
Als Beispiele seien hier eine stärkere Maßnah-
men- und Szenario-Orientierung und eine kon-
sequentere Fokussierung auf die Werttreiber
von Covestro genannt. Im Bereich Controlling-
Trends wurde diskutiert, welche Auswirkungen
die Digitalisierung auf Covestro und auf das
Controlling haben wird. Bei der Definition der
Rolle
des Controllings stand insbesondere die
Ausgestaltung der Governance-Rolle im Vorder-
grund. Hierzu wurde ein Leitbild entwickelt, wie
diese auf Neutralität bedachte Governance-An-
forderung mit der stark serviceorientierten
Business Partner-Rolle vereinbart werden kann.
Das hierfür notwendige
Verhalten und die er-
forderlichen Kompetenzen
sind eng mit den
Controlling-Schlüsselkompetenzen Geschäfts-
verständnis, Unternehmertum, Mut und Koope-
rationsbereitschaft verbunden.
Fazit und Ausblick
Die in der Einleitung beschriebene Zielsetzung
des Projekts reflektierend, lässt sich ein
sehr
Abb. 4: Covestro Controlling Identity
CM-Herausgeber Conrad Günther im Gespräch mit Teilnehmern des Risk Management
Congresses der RMA am 20. September 2016 in Stuttgart
Professionalisierung von Steuerung und Controlling
