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wurde auch die
Controlling-Identität
ange-
passt und geschärft. Diese besteht aus
drei
Ebenen
(siehe Abbildung 4): übergreifend
steht das
Wertversprechen
– Controlling als
„ökokomisches Gewissen“ und Entschei-
dungsunterstützer trägt wesentlich zum Unter-
nehmenserfolg von Covestro bei. Die vier Säu-
len in der Mitte beschreiben die wesentlichen
Hebel, um diese Mission erfolgreich umzuset-
zen. Das Fundament stellen die drei
Covestro
Unternehmenswerte
dar, die durch die Con-
trolling Community auf den spezifischen Kon-
text eines Controllers konkretisiert wurden. Im
Rahmen der Entwicklung der Controlling Iden-
tity wurden zudem
Schnittstellen
von Con-
trolling zu neuen Konzernfunktionen, wie bei-
spielsweise Investor Relations und Finanzen,
definiert und abgestimmt.
Die Konkretisierung der Mission, sprich der
zu-
künftige Fokus
(„Was“) und die notwendige
Rolle, Positionierung und Kompetenzen
(„Wie“) des Controllings haben einen Großteil
der Arbeit bei der Entwicklung und Abstimmung
Mitarbeiter wesentlich einfacher nachvollzieh-
bar, vergleichbar mit den Wertmanagement-
systemen der Industrie und durch eine ver-
gleichsweise einfache Berechnungslogik cha-
rakterisiert. Die Entwicklung eines neuen
Risiko Management-Konzepts
war ein wei-
terer Bestandteil des Controlling Excellence-
Projekts. Dieses wurde so konzipiert, dass es,
neben der Erfüllung externer Anforderungen,
auch einen wertvollen Beitrag zur Identifikation
und dem Management von Risiken ermöglicht.
Risiken werden in funktions- und geschäfts-
bereichsübergreifenden Gremien regelmäßig
diskutiert und dem Vorstand entsprechend
präsentiert. Zudem ist das Risiko Manage-
ment fester Bestandteil im oben beschriebe-
nen Steuerungskreislauf.
Überarbeitung des Controlling-Leitbildes
Im Zuge der im Projekt erarbeiteten Control-
ling-Konzepte und vor dem Hintergrund der
gestiegenen Anforderungen an das Controlling
renzergebnisse führen zur Entscheidung, ob
und für welche Business Units ein vertiefender
BU Strategy Dialogue
notwendig wird.
Anpassen der Steuerungsinhalte
und Instrumente
Ein weiteres wesentliches Projektergebnis stellt
die Definition der
Top-KPIs
zur Steuerung von
Covestro dar. Diese sollten im Einklang mit der
Covestro Strategie stehen und daher insbeson-
dere die Dimensionen
Wachstum, Profitabili-
tät und Cashflow
adressieren (siehe Abbil-
dung 3).
Zur Beurteilung des Wachstums ist mit dem
Mengenwachstum im Kerngeschäft
be-
wusst ein KPI gewählt worden, der ausschließ-
lich die Volumenentwicklung der verkauften
Produkte berücksichtigt und somit weder durch
Verkaufspreise noch Veränderungen in den
Währungen beeinflusst ist. Die Profitabilität
wird über den (um Sondereffekte bereinigten)
Return on Capital Employed (ROCE) gemessen,
während der
Free Operating Cash Flow
(FOCF)
Auskunft über den frei verfügbaren
Cashflow gibt, der ein wichtiger Indikator der
Dividendenfähigkeit und/oder Rückführung der
Fremdfinanzierung ist. Durch den Dreiklang der
Kennzahlen wird eine nachhaltige, ausgewoge-
ne Steuerung von Covestro, mit dem Ziel profi-
tabel zu wachsen, gewährleistet. Das ebenfalls
im Projekt entwickelte
Incentivierungssys-
tem
orientiert sich daher konsequent an den
definierten Top-KPIs. Durch die Incentivierung
auf Basis des Erfolgs in Bezug auf Wachstum,
Rentabilität und Cash-Generierung wird sicher-
gestellt, dass die gesamte Organisation be-
strebt ist, die wesentlichen Unternehmensziele
zu erreichen. Im Rahmen des Projekts wurden
die Top-KPIs für die Steuerung der Business
Units und Corporate Functions weiter detailliert
und operationalisiert.
Ein weiteres wichtiges Controlling-Instrument,
welches angepasst wurde, ist das
Wertma-
nagement-Konzept
. Die zuvor bestehende
und als eher kompliziert wahrgenommene
cash-orientierte CVA (Cash Value Added) Lo-
gik wurde durch einen pragmatischen, Über-
gewinn-basierten Ansatz (
Wertbeitrag
) er-
setzt. Dieser ist sowohl für Management und
Abb. 3: Covestro Top-KPIs
Covestro zählt zu den weltweit
führenden Herstellern von Hightech-Poly-
merwerkstoffen
, die in diversen Industrien unabdingbar sind. Die Produkte und
Anwendungslösungen des Unternehmens sind in nahezu
allen Produkten des
modernen Lebens
enthalten. Aufgrund seiner Innovationsstärke bringt das Un-
ternehmen ständig neue Entwicklungen hervor, die sowohl der Gesellschaft als
auch der Umwelt zugutekommen. Mit einem
Umsatz von 12,1 Milliarden €
im
Jahr 2015 und
mehr als 16.000 Mitarbeitern
ist Covestro ein
Global Player
in
der Polymerindustrie. Das Unternehmen betreibt etwa
30 Standorte
in Europa,
Asien und Amerika, von denen acht World-Scale-Produktionsstätten sind. Zu-
sätzlich gibt es weltweit dutzende kleinere und spezialisiertere technische Zent-
ren, die individuelle Unterstützung und maßgeschneiderte Lösungen anbieten
(siehe
Abbildung 1
).
Informationen über Covestro
CM November / Dezember 2016
