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Problem
Das Risikomanagement (RM) ist häu-
fig zu sehr durch rechtliche Anforderungen ge-
prägt und dadurch stark auf die Vermeidung
von Risiken fokussiert. Dies führt zu Akzeptanz-
problemen, Doppelarbeiten und einer fehlen-
den Berücksichtigung von Chancen und Risiken
in der Unternehmenssteuerung.
Ziel
Eine Integration von RM und Controlling ist
möglich, da sich beide Bereiche mit der Pla-
nung und Erreichung der Unternehmensziele
sowie möglichen Abweichungen befassen und
dazu ähnliche Instrumente und Methoden, z. B.
Szenario- und Sensitivitätsanalysen, nutzen.
Ansätze
Es gibt folgende Ansatzpunkte zur In-
tegration von RM und Controlling:
·
Festlegung und Integration von Risikozielen in
das Zielsystem:
Unternehmensziele sind die
Grundlage des Controllings. Die vorhandenen
strategischen und operativen Ziele sind daher
um Risikoziele, z. B. zum angestrebten Risiko-
Rendite-Verhältnis, zu zulässigen Bandbreiten
um die geplanten Erfolgsgrößen oder zur ma-
ximalen Risikotragfähigkeit, zu ergänzen.
·
Operationalisierung von Risikozielen durch
Kennzahlen und Indikatoren:
Die Risikoziele
müssen anschließend durch geeignete
Kennzahlen, z. B. Volatilitäten oder At-Risk-
Werte, messbar und damit überprüfbar ge-
macht werden. Zudem müssen durch das
Controlling Früherkennungsindikatoren fest-
gelegt werden, die die Gefahr einer Verfeh-
lung der geplanten Unternehmensziele mög-
lichst frühzeitig anzeigen, z. B. eine Erhöhung
der Ausschussquote als Indikator für Pro-
duktionsrisiken und damit einen Anstieg der
geplanten Kosten.
·
Erweiterung der Unternehmensplanung um
stochastische Komponenten:
Um die Auswir-
kungen von Risiken auf den Unternehmens-
erfolg zu bewerten, ist die Bilanz-, GuV- und
Cash-Flow-Planung um stochastische Kom-
ponenten zu erweitern, indem z. B. unsichere
Planungsprämissen durch Verteilungen ab-
gebildet und deren Auswirkungen auf den
Gewinn simuliert werden. Dadurch wird eine
mögliche Schwankung der geplanten Unter-
nehmensziele aufgezeigt und es können To-
leranzbereiche für diese Schwankungen
festgelegt werden.
·
Integration der Risikokennzahlen und -indi-
katoren in die Unternehmenssteuerung:
In-
formationen zu möglichen Chancen und ein-
gegangenen Risiken müssen in das Perfor-
mance Measurement und das Berichtswe-
sen integriert werden. Ansätze sind hier die
Erweiterung einer vorhandenen Balanced
Scorecard (BSC) um Risikokennzahlen, die
Ableitung von risikoorientierten Kapitalkos-
ten für einzelne Unternehmensbereiche, die
Ableitung risikoorientierter Performance-
maße für Investitionsprojekte oder die Über-
nahme von Risikokennzahlen als Bemessungs-
grundlage in variable Vergütungssysteme.
Probleme
·
Unterschiedliche Zielgrößen beider Funkti-
onsbereiche: Das Controlling fokussiert auf
Chancen und Ist-Erfolgsgrößen, das Risiko-
management auf Risiken und Verluste.
·
Unterschiedliche IT-Systeme, z. B. erfolgt die
Unternehmensplanung häufig in Excel, was
die Entwicklung umfangreicher Simulations-
modelle erschwert.
·
Unterschiedliche fachliche Kompetenzen,
d. h. die Controller verfügen nicht immer über
das erforderliche Know-how zur Risikoidenti-
fikation und -bewertung.
Handlungsempfehlung
Insbesondere die Risi-
kobewertung sollte stärker technisch, organisa-
torisch und instrumentell in das Controlling inte-
griert werden, z. B. durch eine Bandbreitenpla-
nung oder Simulationsansätze. Zudem müssen
risikoadjustierte Erfolgsmaße implementiert und
die vorhandenen Qualifikationen des Manage-
ments und des Controllings ergänzt werden.
Ausblick
Eine stärkere Integration von Risiko-
management und Controlling erfordert eine Er-
weiterung der Kompetenzen insbesondere der
Controller und ein kulturelles Umdenken des
Managements im Umgang mit Risiko- und Ren-
diteinformationen.
Ausgewählte Literatur
Gleißner, W., Kalwait, R. (2010): „Integration
von Risikomanagement und Controlling“, in:
Controller Magazin, 35. Jg., S. 23-35.
Vanini, U. (2016): „Risikocontrolling in der Un-
ternehmenspraxis“, in: W.Becker, P. Ulrich
(Hrsg.), Praxishandbuch Controlling, Springer,
Wiesbaden, erscheint demnächst.
Weißenberger, B.E., Löhr, B.W. (2012): „Risi-
koadjustierte Planung und Performance-Mes-
sung: Gestaltungsvorschläge für ein integrier-
tes Risikocontrolling“, in: Controlling, 24. Jg.,
S. 548-553.
Integration von Risiko-
management und Controlling
von Ute Vanini
Autor
Prof. Dr. Ute Vanini
ist seit 2003 Professorin für Controlling und Risikomanage-
ment an der Fachhochschule Kiel und beschäftigt sich mit der
Integration von Risikomanagement und Controlling. Sie ist
Sprecherin des Arbeitskreises der Controlling-Professuren an
Hochschulen.
E-Mail:
Sprecher dieser Artikelreihe: Prof. Dr. Nicole Jekel,
Daum (Rechnungswesen, Projektcontrolling), Prof.
Dr. Nicole Jekel (Performance, Marketing-Control-
ling, Gamification), Prof. Dr. Heike Langguth (Finan-
zierung, Investition, Unternehmensbewertung), Prof.
Dr. Hans Schmitz (Controlling und IT, Controlling und
Verhalten), Prof. Dr. Carsten Wilken (Controlling für
den Mittelstand)
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Arbeitskreis Controlling-Professuren an Hochschulen
CM November / Dezember 2016
