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grundsätzlich längerfristiges Commitment der
Unternehmensleitung zu einem konsequenten
Working Capital Management.
1. Grundsatzentscheidung der Unterneh-
mensleitung: Cash/WoC als TOP-KPI
Dies sollte seinen Niederschlag auch darin fin-
den, dass Cash und WoC-Indikatoren dauerhaft
als Top-KPI’s des Unternehmens verfolgt werden.
2. IST-KPI’s und IST-Incentive-System
überprüfen
Vorhandene KPI’s und daraus abgeleitete Ziel-
systeme sollten unter WoC-Gesichtspunkten
auf ihre Stimmigkeit überprüft werden. Die Pra-
xis zeigt, dass Zielsysteme häufig nicht logisch-
sinnvoll oder sogar widersprüchlich aufgebaut
sind und daher massive Veränderungsbarrieren
darstellen. Dies gilt umso mehr, wenn sie Basis
für Incentive-Systeme sind. Bsp.: Zahlung von
Umsatzprovision nach Auftragseingang und
nicht nach Zahlungseingang.
3. Know-how/Know-why ergänzen über
Prozess- und Cash-Management
Die Verbesserung der WoC-Performance er-
folgt über Prozessmanagement. Das Know-how
und das zugehörige „Warum?“, also Know-why
zur wirtschaftlichen Prozessgestaltung sollte
den betroffenen Verantwortlichen in der Supply
Chain, aber auch in Finanzierung/Treasuring/
Controlling bekannt sein und aktuell geschult
werden.
4. Zentralisierung Supply Chain-/WoC-
Management
Zur integrierten Abstimmung des Supply Chain-
wie auch des WoC-Managements bietet sich
eine Zentralisierung der jeweiligen Führungs-
funktion an. Beide Bereiche sollten in enger Ab-
stimmung arbeiten. Bei einzelnen marktführen-
den Unternehmen ist sehr erfolgreich die Lei-
tung des gesamten WoC-Managements als
auch die Verantwortung für weite Bereiche des
Supply Chain-Managements in eine Hand ge-
legt. Notwendig ist – wie immer bei Stellenbe-
setzungen – eine dementsprechende, hier sehr
weit reichende persönliche Qualifikation des
Stelleninhabers.
5. Unternehmensübergreifende Verbesse-
rung der gesamten Supply Chain
Die bisher genannten Schritte laufen primär
Unternehmens-intern ab. In der Unternehmens-
übergreifenden Abstimmung des WoC entlang
der Supply Chain liegen weitere erhebliche Ver-
besserungspotenziale. Diese zu realisieren ist
eine sicher lohnende Aufgabe, erfordert jedoch
eine komplexe Abstimmung, da in der Praxis
weniger Supply Chains als vielmehr Supply-
Netze und damit verzweigte Lieferanten-Part-
ner-Verhältnisse vorliegen. Auch hier wird es
Abstimmungskonflikte geben. Grundsätzlich
entscheiden die vorliegenden Machtverhältnis-
se, ob diese Abstimmungen zu einem win-win
oder einem win-loose der Partner führt.
Und warum das Ganze?
EBIT is Queen, heißt es.
Doch: Cash is King!
Working Capital Management ist beiden
zu Diensten!
Fußnote
1
Netto-Umlaufvermögen
Literatur
Ernst & Young: All tied up. Management Re-
port, 2012
Internationaler Controller Verein (Hrsg.): Wor-
king Capital Management – Leitfaden für die
nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forde-
rungen und Verbindlichkeiten, Freiburg, Mün-
chen 2013
Klepzig, H.-J.: Working-Capital und Cash
Flow, 3. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2014
Losbichler, H.: Working Capital Management
– Wirkungen und Grenzen in der Praxis, in: We-
ber, J./ Vater, H./ Schmidt, W./ Reinhard, H.,
Turnaround, Navigation in stürmischen Zeiten,
S. 51-60, Weinheim 2012
Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos,
Daniel: The Machine that Changed the World,
New York 1990
Working Capital Management ist eine Quer-
schnittsmaterie: es gilt, Prozesse abteilungs-
und unternehmensübergreifend zu gestalten,
klare Verantwortungen zu schaffen, vielfältige
Zielkonflikte aufzulösen, insbesondere Unter-
nehmens- vor Abteilungsziele und Liquiditäts-
ziele neben Ertragsziele zu stellen.
Die CA controller akademie behandelt im Fach-
seminar „Working Capital Management“ resul-
tierende Fragen, Probleme und Konflikte und
liefert Vorschläge zur Ausgestaltung eines effi-
zienten Working Capital Managements.
CM Juli / August 2015
Autoren
Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig
lehrt an der Hochschule Augsburg. Des Weiteren untersucht
und gestaltet er seit vielen Jahren in Theorie und Praxis das
Zusammenwirken von Prozessmanagement mit Asset Ma-
nagement und Working Capital Controlling. Zudem ist er lang-
jähriges Mitglied im Internationalen Controller Verein (ICV).
Dr. Henrik Vater
ist Mitglied des Vorstands und Chief Financial Officer der süd-
europäischen Aktivitäten eines führenden DAX-30 Konzerns.
Des Weiteren ist er Vorsitzender des Facharbeitskreises „Wor-
king Capital Management“ des Internationalen Controller Ver-
eins (ICV).
