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Als Zwischenresumee fassen wir die Vorteile
konsequenten Working Capital Managements
zusammen:
-
Erhöhung Cashflow/Freisetzung Liquidität
durch Verringerung der Kapitalbindung
-
Bessere Eigenkapitalquote durch Bilanz-
straffung
-
Bessere Kapitalrendite durch Bilanzstraffung
(damit verbesserte Kreditkonditionen bzw.
Liquidität)
-
Verbesserung des EBIT durch straffere
Prozesse mit weniger Verschwendung.
In der Praxis zeigt sich, dass die Optimierungs-
potenziale durch gezieltes Working Capital-
Management erheblich sind: Benchmarkergeb-
nisse verdeutlichen, dass bei Industrieunter-
nehmen eine Cash-wirksame Reduzierung des
Working Capital um ca. 20% bzw. um ca. 5% v.
Umsatz möglich ist (so z. B. gemäß Ernst &
Young). Trotz aller genannten Vorteile wird in
der Praxis leider auch deutlich:
Working Capi-
tal-Management steht nicht im Focus der
Unternehmenssteuerung.
Lean Management und Cash
Seit gut 20 Jahren, insbesondere seit Erschei-
nen der Veröffentlichung „The Machine that
changed the world“, werden in Industrie-, Han-
dels- und Dienstleistungsunternehmen die
Grundgedanken und Inhalte des Toyota Produc-
tion System (TPS) verfolgt, kopiert und adap-
tiert. Das dort propagierte Lean Management
ist auch heute noch „in“. Erfolge bei der Reali-
sierung werden gemessen insbesondere über
die Reduzierung von Verschwendung wie Über-
bestände, Fehlerhäufigkeit, Entfernung.
Taiichi Ohno, einer der Väter des TPS, zitiert die
aus seiner Sicht wesentliche Dimension:
„All we
are trying to do is to reduce the time from or-
der to cash“.
Diese ausdrückliche Sichtweise,
die Cash-Performance durch Lean Management
zu verbessern, wird in der westlichen Fachlitera-
tur und in der Praxis spärlich behandelt. Zwar
werden die genannten Working Capital-relevan-
ten KPI’s (C2C, DSO, DIH, DPO) oder abgelei-
Abb. 3: Working Capital in der Bilanz
Abb. 4: Working Capital im Zeitlauf / Der C2C-Cycle
Working Capital Management
