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schöpfungskette ist beim Working Capital
Management aufgabenbedingt mit dem
Of-
fenlegen und Diskutieren von Konflikten
zwischen diesen Beteiligten zu rechnen, die
im „normalen“ Tagesgeschäft durch „busi-
ness as usual“ toleriert werden.
Gutes Working Capital Management erfordert
die
Adressierung und Lösung von Zielkon-
flikten
. Diese Konflikte können noch verstärkt
werden durch widersprüchlich aufgebaute Ziel-
systeme und die sich an den Zielsystemen ori-
entierenden Incentive-Systeme. Konflikte erge-
ben sich jedoch weiterhin auch regelmäßig zwi-
schen diesen sog. primären Aktivitäten der
Wertschöpfungskette und den sekundären Ak-
tivitäten wie Finanzierung, Treasuring, Control-
ling, die sich mit unterschiedlichen Prioritäten
Risiko-absichernd und/oder Performance-
verbessernd um die Working Capital Ausge-
staltung kümmern.
Integrierte Steuerung der Working Capital
Prozesse
Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg des
Working Capital Managements ist es also, die
unterschiedlichen Interessen im Unternehmen
auszubalancieren, indem man nicht einzelne
Teilprozesse optimiert, sondern die Perfor-
mance des gesamten Unternehmens im Blick
behält. Ziel ist das Verfolgen von Gesamt-
bilanzen der Prozessfluss-Performance
im
„total view“
aus übergeordneter Vogelpers-
pektive! Die Praxis zeigt, dass eine integrierte
Steuerung der drei Prozesse durch einen
gesamtheitlich denkenden Working-Capital
Manger sehr selten stattfindet.
Know-how und Know-why
Voraussetzung für einen total view ist, den
Blickwinkel der Beteiligten prozessorientiert
nach wirtschaftlichen Kriterien zu erweitern.
Blickwinkel ausweiten bedeutet informieren,
schulen, lernen. Dies muss fachübergreifend
geschehen. Denn die Beurteilung und Gestal-
tung der Prozesskette erfordert fachübergrei-
fendes Know-how! Kommunikation entlang
und über die Prozesskette ist nur dann mög-
lich, wenn der eine das Basis-Sprachreper-
toire des anderen beherrscht. Ein Controller,
Treasurer oder Finanzmanager beispielsweise
sollte also die Grundprinzipien des Prozess-,
Supply Chain- und Lean-Managements ken-
nen. Ein Logistiker, Prozess- oder IT-Manager
sowie Manager in Produktion, Einkauf, Ver-
trieb beispielsweise sollte also Basiswissen
haben in betriebswirtschaftlichen Aspekten
wie Economic Added Value, Liquidität und
Cash Flow und auch in betriebswirtschaft-
lichen Zusammenhängen wie dem Cash Cycle
und dem Added Value Denken. Bei der Analy-
se und Gestaltung der Working Capital-rele-
vanten Prozesse gibt es in der Praxis einen
weiteren Konflikt-verstärkenden Stolperstein:
die operativen Einheiten agieren primär EBIT-
orientiert!
Die Cash-Orientierung ist auf-
grund der ihr zugrundeliegenden Komple-
xität vernachlässigt
, wird aber vielfach auch
gar nicht abgefordert.
Working Capital und schlanke
Prozesse: Wie packt man’s an?
Erfahrungsgemäß bietet es sich an, die nach-
folgend aufgeführten Schritte in der genannten
Reihenfolge anzugehen. Sie bauen aufeinander
auf und umfassen Schritt um Schritt weitere
Aufgabenfelder. Da die anstehenden Aufgaben
einer Working Capital Optimierung abteilungs-
übergreifend, ja sogar unternehmensübergrei-
fend sind, sind Ziel- und Interessenkonflikte
vorprogrammiert. Ihre Regelung erfordert ein
Working Capital Management
Abb. 6a: Umschlagskennzahlen / Deutsche Kfz-Zulieferindustrie
Abb. 6b: Umschlagskennzahlen / Deutsche Kfz-Zulieferindustrie
