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tete KPI’s durch Lean Management-orientierte
Maßnahmen beeinflusst. Beispiele sind in
Abbildung 5 aufgeführt. Jedoch werden diese
KPI’s selten dezidiert als Ziele für Prozesseigner
definiert, gemessen und verfolgt.
Wir stellen fest:
Lean Management unter-
stützt die Cash-Performance durch Redu-
zierung von Working Capital.
Aber:
die Wor-
king Capital-relevanten KPI’s werden nur
selten konsequent gemessen und gesteu-
ert.
Gemäß dem Motto „Was gemessen wird,
wird auch befolgt“, dürften also noch einige
Optimierungspotenziale vorhanden sein.
Lean Management:
Viel Arbeit – Wenig Lohn?
Seit gut 20 Jahren wird der Lean Management
Gedanke in den meisten markt- und meinungs-
führenden Unternehmen verfolgt, werden Lean
Management-Projekte fallweise oder dauerhaft
durchgeführt. Es stellt sich die Frage der Wir-
kung und Projektrendite. Nimmt man an, dass
Lean Management Projekte insbesondere in
Working Capital relevanten Bereichen durchge-
führt werden, sollten sich über die Jahre hin-
weg Verbesserungen in der Cash-Performance
durch Reduzierung von Working Capital erge-
ben. Wir verfolgen als Maßstab die Entwicklung
des C2C-Indikators über die letzten Jahre hin-
weg speziell für die Automobilzuliefer-Industrie.
Die Auswertung verschiedener Quellen zeigt für
den Zeitraum 2006 bis 2012 folgende Trends
(vgl. Abbildung 6 a + 6 b):
-
Verlauf einer Doppelschwinge mit Scheitel-
punkt in 2009 (Lehmann-Krise ff.)
-
C2C-Werte in 2006 besser als 2012
-
Anstieg der C2C-Werte in den letzten
3 Jahren.
-
Verschlechterung der DIH-Werte in den
letzten 3 Jahren.
Die Analyse zeigt für die beispielhaft gewählte
Branche wie für viele andere Branchen:
Die
Cash-Wirkung bisheriger Lean Manage-
ment-Maßnahmen oder deren Fokus auf
Working Capital relevante Bereiche ist
nicht befriedigend.
Fallbeispiel: ein bisschen mehr geht doch!
Ein Kfz-Zulieferer mit heute rund 1 Mrd. € Um-
satz hatte in 2009 massive Liquiditätsproble-
me. Das Topmanagement beschloss, dass
Cash und Working Capital radikal optimiert und
als Top-KPI’s dauerhaft und konsequent ver-
folgt werden, um die Wiederholung einer Zah-
lungsklemme zu vermeiden. Im Einzelnen er-
folgt eine regelmäßige Abstimmung zwischen
den Supply Chain-Verantwortlichen sowie dem
Cash-/Treasuring-/Finanzmanagement.
Das Verschwendungsreduzierende Maßnah-
menbündel erbrachte folgende erhebliche Ver-
besserungen:
Working Capital in % v. Umsatz:
2009 – 32; 2013 – 11
Verschuldungsgrad/gearing:
2009 – 160; 2013 – 30
Als Fazit ergibt sich:
Konsequentes
Working
Capital Management tut not – in schlechten
wie in guten Zeiten.
Working Capital und schlanke
Prozesse: Wo hapert’s?
Zielkonflikte
Konsequentes Working Capital Management
bedeutet, die für Einnahmen-, Vorräte- und
Ausgabenmanagement relevanten Prozesse
zu untersuchen und zu gestalten. Diese Pro-
zesse sind funktionsübergreifend als auch un-
ternehmensübergreifend. Und damit ergibt
sich die wesentliche Konfliktursache: Auf-
grund unterschiedlicher Interessen der Betei-
ligten entlang der innerbetrieblichen Wert-
CM Juli / August 2015
Abb. 5: Lean-Wirkungen auf KPI’s
