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beginn liegt Cash vor. Wenig später wird Cash
ersetzt durch Bestände an Rohmaterial und
wieder später durch Bestände an fertigen Gü-
tern. Sobald die Fertiggüter verkauft sind, erge-
ben sich Forderungen, und schließlich, wenn
der Kunde die Rechnung bezahlt, erwirtschaftet
das Unternehmen seinen Gewinn und füllt den
Cash-Bestand wieder auf.
Es zeigt sich an diesem beispielhaften
Cash-
to-Cash-(C2C)-Cycle, dass die Komponen-
ten des Working Capital sich andauernd
verändern
, das Working Capital an sich jedoch
konstant bleibt. Allerdings weisen die Kategori-
en des Working Capitals unterschiedliche Ebe-
nen für Risiko und Liquidität auf: Forderungen
sind nicht identisch mit Cash, wie viele Unter-
nehmer bei insolventen Kunden erfahren muss-
ten. Die hier verfolgte Betrachtungsweise zeigt:
Das Unternehmen ist ein Cash-produzie-
render Mechanismus
.
Unser Beispiel zeigt weiterhin, dass
Working
Capital durch Prozesse beeinflusst wird.
Im Einzelnen unterscheidet man drei Prozesse,
deren Prozesscharakter mit den mittlerweile
auch in der deutschen Fachliteratur verwende-
ten englischen Begriffen herausgehoben wird:
-
Einnahmenmanagement: „Order-to-Cash“
(O2C)
-
Vorrätemanagement: „Total Supply Chain“
oder „Forecast-to-Fulfill“ (F2F),
-
Ausgabenmanagement: „Purchase-to-Pay“
(P2P).
Entlang dem Zeitstrahl sind in Abbildung 4 die
drei Prozesse und die zugehörigen wesent-
lichen KPI’s (C2C, DSO, DIH, DPO) dargestellt.
Die Kennzahl C2C = DIH + DSO ./. DPO be-
schreibt die Effizienz des Working-Capital-
Prozesses. Eine Verkürzung des C2C-Zyklus
ist in aller Regel ein Zeichen für gutes Zyklus-
management.
Wir stellen fest:
Die Reduzierung von Wor-
king Capital zur Verbesserung der Cash-
Performance lässt sich
nur
über Prozess-
management und Verhandlung seiner
Kerntreiber mit Kunden und Lieferanten
erreichen.
Abb. 1: Volatilität/Beispiel Pkw-Neuzulassungen (Quelle: IWK München)
Abb. 2: Working Capital und Liquidität
CM Juli / August 2015
