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und charakteristischer – Ausbildungsinhalt der
CA, was man auch in der Qualifikation der Trai-
ner ablesen könne. Die CA-Seminare besuchen
Mitarbeiter aus Unternehmen aller Branchen
und aus allen hierarchischen Ebenen seit nun-
mehr 4 Jahrzehnten. Die Frage stellt sich,
war-
um sind sie nicht alle zu Business Partnern
geworden?
Erfahrung der CA-Trainer ist, dass
es wohl nicht reicht, wenn die Controller es so
haben wollen, die
Managementebene muss
dies auch zulassen und fördern
.
Wirft man einen Blick in die Stellenanzeigen für
Controller, so scheint sich bei einem ersten Hin-
sehen in den letzten Jahren nicht viel geändert
zu haben. Typische aufgeführte Anforderungen,
wie analytische und konzeptionelle Fähigkeiten,
IT-Kenntnisse oder Kommunikationsfähigkeit,
dominieren weiterhin. Allerdings
trifft man zu-
nehmend auf Themen wie Kreativität, den
Drive, Ziele zu erreichen, pro-aktives Ver-
halten oder unternehmerische Persönlich-
keit
, die zeigen, dass die Diskussion um den
Business Partner doch seine Spuren hinterlas-
sen hat. Es ist zu erwarten, dass sich das Profil
von neu eingestellten Controllern mit der Zeit in
Richtung einer stärker unternehmerischen Atti-
tude verändern wird.
Im Job
angekommen, gibt es unterschiedliche
Formate, um die für einen Business Partner er-
forderlichen Fähigkeiten zu entwickeln. Begin-
nen wir mit der Vermittlung von Geschäfts-
kenntnissen, die zum Zeitpunkt der Rekrutie-
rung – zumindest von Nachwuchscontrollern –
nicht zu erwarten sind und deshalb einer
besonderen Aufmerksamkeit bedürfen. Hierzu
steht ein ganzes Spektrum an Möglichkeiten
zur Verfügung, für die in der Praxis zumeist
sehr gute Erfahrungen vorliegen. Hierzu zählen
„Arbeitsausflüge“ in die operativen Pro-
zesse
des Unternehmens („bei uns steht jeder
mal am Band“) ebenso wie das
Arbeiten in
Projektteams
mit anderen Bereichen, bis hin
zu Seminaren, in denen
Kenntnisse der Pro-
dukte und Strategien
des Unternehmens, der
relevanten Industrie und des
Zusammenwir-
kens der Finanzfunktion
mit den anderen
Unternehmensbereichen vermittelt werden.
Längerfristig angelegt und nachhaltig wirksam
ist die Einrichtung spezieller
Karrierewege
,
die in größeren Unternehmen zum Beispiel
unterschiedliche Geschäftsbereiche, unter-
schiedliche Länder und unterschiedliche Funk-
tionen für den Berufsweg der Controller zum
Standard machen.
Im Bereich der
sozialen Fähigkeiten
geht es
um bekannte Themen wie Kommunikation,
Konfliktmanagement, Leadership, Verhand-
lungs-Skills, Networking oder Präsentations-
techniken. Sie sind unabdingbar, um Manager
verstehen und mit ihnen auf Augenhöhe zu-
sammenarbeiten zu können. Die typische Lern-
form für diese Themen sind Seminare oder
ähnliche – zumeist kurze – Formate.
Einstellungen (pro-aktiv, treibend, verant-
wortlich)
als dritter Bereich lassen sich
schließlich am wenigsten durch spezielle Trai-
nings oder andere Maßnahmen der Personal-
entwicklung beeinflussen. Wie angesprochen,
ist hier der Prozess der Personalauswahl der
wichtigste Ansatzpunkt, sei es bei der Einstel-
lung von Nachwuchskräften vom Arbeitsmarkt,
sei es bei der internen Personalrekrutierung.
Wichtig hierfür ist eine entsprechende, nach
außen erkennbare Positionierung des Control-
lingbereichs – aber hier ist in den letzten Jah-
ren ja schon sehr viel passiert.
Der Weg zum Business Partner ist also durch-
aus nicht einfach. Umfangreiche Fähigkeiten
müssen gemeinsam vorliegen bzw. erworben
und entwickelt werden. Hiermit ist ein durchaus
beträchtliches Investment verbunden. Für Con-
troller stellt sich die Herausforderung, den für
ihre Entwicklung zu leistenden Input, die in sie
investierten Ressourcen durch einen (noch)
höheren Nutzen für das Management und da-
mit das Unternehmen zu rechtfertigen. Diese
Investition scheint dann
am erfolgverspre-
chendsten, wenn Controller nicht nur im
Finanzbereich verbleiben, sondern auch
ins Management wechseln können
. Aus ei-
ner Fachkarriere wird dann eine Management-
karriere. Dieser Weg ist durch die Entwicklung
der Controller hin zum Business Partner vorge-
zeichnet.
Sollte dieser Weg häufiger gegangen werden,
sollten wir hier vielleicht sogar das Standard-
muster der Zukunft vor Augen haben, so wäre
dies mit erheblichen Konsequenzen für den ge-
samten Berufsstand der Controller verbunden.
Der Einstieg ins Controlling wäre dann eine von
mehreren Einstiegsoptionen in einer Manage-
mentkarriere, Controlling eine von mehreren
Qualifikationen, die ein Manager aufweisen
muss, um erfolgreich voranzukommen. Cont-
rollingspezialisten in einer Fachkarriere wären
dann von
managerorientierten Controllern
in Business Partner-Funktion
deutlich zu un-
terscheiden. Dieses hätte auch Auswirkungen
auf die berufsständischen Vereinigungen, wie
etwa den ICV. Es bleibt also spannend.
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