training und coaching
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wirtschaft + weiterbildung
03_2016
ner mutiert ist. Sei es als Führungskraft,
Geschäftsführer und Vorstand, der mit
anderen Unternehmen oder mit seinen
Mitarbeitern verhandelt, sei es als Ver-
käufer, der von Einkäufern und Kunden
unter Druck gesetzt wird. Welche Reak-
tionsmöglichkeiten gibt es? Interessen-
ausgleich um jeden Preis, um den Auftrag
doch noch zu erhaschen? Oder sich ag-
gressiv zur Wehr setzen und sich nichts
gefallen lassen, selbst wenn der Auftrag
schlimmstenfalls verloren geht? Der dritte
Weg besteht darin, flexibel auf die Situa-
tion und den jeweiligen Gesprächspartner
zu reagieren. Was auch immer passiert:
Sie sollten stets über einen Alternativplan
verfügen.
Um für den Umgang mit dem Verhand-
lungsgegner, der bis hin zu Schlägen
unter die Gürtellinie unfair agiert, eine
Entscheidungsgrundlage zu haben, ist
es hilfreich, die eigenen Zielsetzungen
und die Verhandlungssituation zu analy-
sieren. Dann lässt sich festlegen, ob Sie
mal zurückweichen, mal aggressiv zum
Angriff übergehen, die Deckung verlassen
und dem Verhandlungsgegner Zugeständ-
nisse machen oder ihm entgegenkommen
sollten.
Denkbar ist, dass Sie unter objektiven Ge-
sichtspunkten als Sieger oder als Verlierer
den Verhandlungsboxring verlassen, also
entweder Ihre Ziele erreichen konnten
oder komplett „leer ausgegangen“ sind.
Sie weichen keinen Deut von Ihrer Posi-
tion ab – oder geben sich zumindest in
einigen Punkten geschlagen. Das ist der
Fall, wenn Sie überhaupt eine Chance
haben wollen, mit dem Verhandlungs-
partner zu einem erträglichen Ergebnis
zu gelangen. Dann müssen Sie nach-
geben – natürlich nicht kampflos, aber
letztendlich sollten Sie sich deutlich auf
den anderen zubewegen. Der Grad des
Aufeinanderzubewegens ist davon ab-
hängig, welche Verhandlungsmacht die
Gegenpartei und Sie besitzen. Die Zu-
lieferer der Handelsketten und Automo-
bilkonzerne verfügen in dieser Hinsicht
über die schlechteren Karten. Und im
Kundengespräch muss ein Verkäufer in
der Regel vorsichtig agieren, weil er den
Kunden nicht verlieren will, zumindest
vorsichtiger als der Geschäftsführer, der
auf Augenhöhe verhandeln kann.
Beziehungsqualität erhöhen
Andererseits kann es zu einem Ausgleich
zwischen den Zielen der Verhandlungs-
parteien kommen. Und natürlich sind
viele Zwischentöne möglich – denken
Sie nur an die Möglichkeiten, die sich
aus dem Widerspiel von Sachergebnis
und Beziehungsqualität ergeben. Jenes
Die Zulieferer mancher Handelskette lei-
den unter der Knute der Einkäufer, die am
längeren Hebel sitzen und die Konkur-
renz- und Preissituation schamlos aus-
nutzen. Ähnliches gilt für die Zulieferer
der Automobilindustrie. Die „Wirtschafts-
woche“ berichtete im April 2015, wie die
großen Autokonzerne ihre Subunterneh-
men drangsalieren, insbesondere beim
Preiskampf. Da ist die Rede von einem
„brutalen Vorgehen“ und „verrohenden
Umgangsformen“. Anstand und Res-
pekt scheinen in diesen Verhandlungen
Fremdwörter zu sein. Wenn der Verhand-
lungsgegner Ultimaten stellt, Drohungen
ausstößt und auf der Beziehungsebene
angreift, helfen Win-Win-Strategien kaum
weiter.
Für einen Plan B sorgen
Wahrscheinlich hat schon jeder eine Ver-
handlung erlebt, in der der Gesprächs-
partner zum unfairen Verhandlungsgeg-
Wenn eine Verhandlung
eskaliert, hilft „Durchboxen“
VERHANDLUNGSSTRATEGIE.
Wenn sich alle Verhandlungsparteien an die Spielregeln
halten, verlaufen Verhandlungen in geordneten Bahnen. Es gibt jedoch auch die
Verhandlungen, die aus dem Ruder laufen, weil sich das Gegenüber zum unfairen
Verhandlungsgegner entwickelt. Verhandeln ist dann wie boxen – nur ohne Ringrichter.
Lothar Stempfle
ist Trainer und Per-
s o n a l e n t w i c k l e r
sowie Experte für
Verkauf und ganz-
heitliche Vertriebssteuerung.
Stempfle Unternehmensentwicklung
durch Training
Herdweg 13, 74235 Erlenbach
Tel. 07132 341500
AUTOREN
Ricarda Zartmann
ist
passionierte
Boxerin sowie Füh-
rungs- und Kommu-
nikations-Trainerin
und Management-Coach.
Stempfle Unternehmensentwicklung
durch Training
Herdweg 13, 74235 Erlenbach
Tel. 07132 341500
