personal- und organisationsentwicklung
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wirtschaft + weiterbildung
03_2016
sowie bei den Kunden eingeführt werden.
Sonst ist die Gefahr groß, dass just das
verloren geht, was weitgehend den Wert
des Unternehmens ausmacht: nämlich
die behutsam gewachsenen Beziehungen
zu den Kunden.
Deshalb ist es bei besagten Unternehmen
meist nötig, dass dessen bisheriger und
künftiger Inhaber, nachdem die Unter-
nehmensübergabe vertraglich wurde,
noch eine längere Zeit zusammenarbei-
ten und gemeinsam das Unternehmen
führen. Dieser Übergabeprozess erstreckt
sich oft über zwei, drei Jahre und ist in
der Regel für alle Beteiligten keine leichte
Zeit. Denn in ihr prallen meist nicht nur
zwei Generationen, sondern auch zwei
unterschiedliche Perspektiven aufeinan-
der. Während der scheidende Inhaber pri-
mär daran denkt, wie der Übergabepro-
zess – also die nächsten zwei, drei Jahre
– gestaltet werden, sind für den künftigen
(alleinigen) Inhaber die folgenden Fragen
zentral:
• Wohin soll sich das Unternehmen mit-
tel- und langfristig entwickeln?
• Was ist nötig, damit das Unternehmen
auch nach dem Ausscheiden des bis-
herigen Inhabers erfolgreich im Markt
agiert (und ich die Verpflichtungen, die
ich mit dem Kauf des Unternehmens
einging, erfüllen kann)?
Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen
resultieren unterschiedliche Prioritäten-
setzungen im Arbeitsalltag, woraus sich
in der Zusammenarbeit häufig Konflikte
ergeben. Hinzu kommt: Alle Beteiligten
müssen, wenn der Übergabeprozess ein-
geläutet wird, sich selbst und ihre Rolle
neu definieren. So muss zum Beispiel
In der Übergabephase von Unternehmen
sieht man viele Träume und Wunschvor-
stellungen platzen – sowohl beim bishe-
rigen Unternehmensinhaber, als auch bei
der Person, die von ihm das Zepter über-
nimmt. Die Ursache hierfür liegt immer
seltener darin, dass der bisherige Inhaber
des Unternehmens sich zu spät mit dem
Thema Nachfolgeregelung befasst. Denn
in den letzten Jahren setzte sich in Un-
ternehmerkreisen die Erkenntnis durch:
Dieser Schritt muss von langer Hand ge-
plant sein – insbesondere dann, wenn der
Nachfolger nicht der eigene Sohn oder die
eigene Tochter, sondern ein „Fremder“ ist
und der Betrieb nicht mangels Alternative
„verschenkt“, sondern zu einem ange-
messenen Preis verkauft werden soll.
Unterschiedliche Perspektiven
bewirken Konflikte
Deshalb machen sich viele Unternehmer
bereits Gedanken, wenn die ersten grauen
Haare ihre Schläfen zieren. Dies gilt ins-
besondere für die Inhaber von Unter-
nehmen, die außer von ihrer fachlichen
Expertise primär von der Vertrauensbe-
ziehung leben, die sie über viele Jahre zu
ihrer Stammklientel aufgebaut haben –
wie zum Beispiel viele Industriezulieferer
und -dienstleister, aber auch Steuerbera-
tungs- und Rechtsanwaltkanzleien. Denn
sie können ihren Kunden nicht heute ver-
künden, dass diese morgen einen neuen
zentralen Ansprechpartner haben. Der
Nachfolger muss vielmehr in einem län-
geren Prozess zunächst mit dem Geschäft
des Unternehmens und den Besonder-
heiten seiner Klientel vertraut gemacht
Die Unternehmensübergabe
konfliktfrei gestalten
INHABERWECHSEL.
Ein Unternehmen an einen Käufer zu übergeben ist sowohl für den
bisherigen, als auch für den künftigen Inhaber eine schwierige Zeit – denn beide
müssen sich in ihrer Rolle neu definieren. Die Umstände verlangen von ihnen,
gemeinsam Entscheidungen zu treffen, obwohl sie aufgrund ihrer Biografie und
Lebenssituation oft unterschiedliche Einschätzungen und Bedürfnisse haben.
Übergabe.
Wie im Sport muss auch
in der Wirtschaft beim Inhaber-
wechsel die Übergabe des „Staffel-
stabs“ im richtigen Moment sicher
gelingen. Trainer können helfen.
Foto: Cardinal / Corbis
