R
wirtschaft + weiterbildung
03_2016
35
der bisherige Inhaber, der es gewohnt
ist, allein Entscheidungen zu treffen, den
neuen Mitinhaber und künftigen allei-
nigen Inhaber fortan nicht nur in seine
Entscheidungsprozesse einbeziehen,
sondern diesem auch sukzessiv die (al-
leinigen) Entscheidungsbefugnisse über-
tragen.
Dies fällt vielen gestandenen Unterneh-
mern schwer – selbst wenn sie guten
Willens sind. Denn sie sind mit dem Un-
ternehmen, das sie oft über Jahrzehnte
aufgebaut haben, emotional verbunden.
Außerdem haben sie im Laufe der Jahre
ihren eigenen Stil entwickelt, Probleme
und Herausforderungen anzugehen und
zu lösen. Zudem haben sie aufgrund
ihrer Erfahrungen meist eine sehr dezi-
dierte Meinung darüber, was beim Füh-
ren des Unternehmens, beim Umgang
mit seinen Kunden zu beachten ist. Der
künftige Inhaber hingegen ist – sofern er
nicht zuvor bereits Unternehmer war – in
ihren Augen noch ein unternehmerisches
Greenhorn, das das Unternehmen sowie
seinen Markt und seine Klientel noch
nicht kennt und sich in der Rolle des Un-
ternehmers erst noch einfinden muss und
noch lernen muss, was geht und nicht
geht.
Emotionale Wunden
unbedingt vermeiden
Diese Grundeinstellung prägt oft un-
bewusst ihre Kommunikation mit dem
künftigen Inhaber, was unweigerlich zu
Konflikten führt – insbesondere dann,
wenn der bisherige Inhaber, real oder in
der subjektiven Wahrnehmung des künf-
tigen Inhabers, sich entsprechend auch
gegenüber Mitarbeitern und Kunden äu-
ßert und so dessen Autorität untergräbt.
Schleichen sich solche Kommunikati-
onsmuster in den Umgang der Beteilig-
ten ein, dann ist der Übergabeprozess
meist nicht mehr zu steuern, mit der
Konsequenz, dass die geplante Übergabe
entweder ganz scheitert oder im Verlauf
dieses Prozesses ein großer Teil des Un-
ternehmenswerts vernichtet wird. Des-
halb empfiehlt es sich, zu diesem Prozess
einen neutralen, externen Berater hin-
zuzuziehen, der den Übergabeprozess
begleitet und mit den Beteiligten die ver-
schiedenen Aspekte bearbeitet, die mit
jedem Nachfolgeprozess verbunden sind
– hierzu zählen unter anderem:
•
psychologische Aspekte
Welche Erwartungen habe ich als neuer
beziehungsweise scheidender Gesell-
schafter an das Verhalten des jeweils
anderen? Was ist mir als Person in dem
Übergabeprozess wichtig?
•
unternehmerische Aspekte
Inwieweit ändert sich durch die (beab-
sichtigte) Übergabe die Kultur des Unter-
nehmens, seine Marktposition? Was ist
aus meiner Warte als neuer beziehungs-
weise scheidender Gesellschafter für
eine erfolgreiche Unternehmensübergabe
wichtig?
•
kommunikative Aspekte
Wie kommunizieren wir als neuer sowie
scheidender Gesellschafter im Übergabe-
prozess miteinander? Wie treffen wir Ent-
scheidungen und kommunizieren wir sie?
Wie und wann informieren wir die Mitar-
beiter, Kunden und sonstigen Stakeholder
über die geplante Übergabe?
Über viele der vorgenannten Fragen wird
in geplanten Übergabeprozessen keine
explizite Verständigung erzielt. Vielmehr
wursteln die Beteiligten – auch weil die
Übergabe für sie Neuland ist – gemäß
der Devise „Irgendwie wird es schon
klappen“ so vor sich hin, bis auf beiden
Seiten bereits emotionale Wunden ent-
standen sind, die richtig schmerzen und
ein zielorientiertes Zusammenarbeiten
erschweren.
Erst wenn sich die Situation bereits kri-
senhaft zugespitzt hat, suchen sie – so-
zusagen als letzten Notnagel – oft eine
externe Unterstützung mit der Intention,
den Übergabeprozess wieder in ein ruhi-
ges Fahrwasser zu führen.
Auf ins ruhige Fahrwasser
Eine solche externe Beratung gliedert sich
in vier Phasen.
1.
Analysephase
Der Berater interviewt in Vier-Augen-
Gesprächen alle Beteiligten – also zum
