meetings für den fachlichen Austausch).
Sofern jedoch arbeitgeberseitige Pflich-
ten, das heißt Führungsaufgaben im en-
geren Sinne (wie beispielsweise Urlaub,
der per Gesetz durch den Arbeitgeber zu
erteilen ist) betroffen sind, kann zwar ein
vorgelagerter Abstimmungsprozess durch
das Team vorgesehen werden; eine ab-
schließende formale Entscheidung und
auch Kontrolle sollte aber immer beim
Arbeitgeber verbleiben. Gleiches wird
ohnehin im Konfliktfall gelten müssen,
der sich trotz aller – oder gerade wegen
der – Selbstbestimmtheit des Teams nicht
wird vermeiden lassen.
Von vornherein nicht delegiert werden
sollten sämtliche Aufgaben, die nicht nur
Auswirkungen auf das Team haben, son-
dern auch bestimmte arbeitgeberseitige
Pflichten auslösen, wie etwa die Pflicht
zur Fortzahlung von Entgelt im Krank-
heitsfall. Für Krankmeldungen sollte
weiterhin der Weg unmittelbar über die
disziplinarische Führungskraft (und ge-
gebenenfalls HR) gewählt werden.
Neue, agile Welt – das Ende
der individuellen Ziele?
Im Zusammenhang mit selbstorganisier-
ten und (weitgehend) eigenverantwort-
lich agierenden interdisziplinären Teams
stellen sich auch Herausforderungen mit
Blick auf variable Vergütungssysteme, die
den Abschluss von Zielvereinbarungen
oder -vorgaben vorsehen. Schwierig-
keiten ergeben sich zum einen aus dem
Umstand, dass nicht mehr der einzelne
Arbeitnehmer von seiner Führungskraft
eine Aufgabe zugeteilt bekommt, son-
dern Aufgaben einem Team übertragen
werden. Zum anderen fehlt es an einem
regelmäßigen Eindruck der disziplinari-
schen Führungskraft von den Leistungen
des Arbeitnehmers. Beiden Themen kann
jedoch durch entsprechende Gestaltung
der Systeme weitestgehend Rechnung ge-
tragen werden.
•
Auch wenn der Trend vermutlich weg
von individuellen und hin zu Team-
zielen gehen wird, sind auch in agilen
Strukturen weiterhin Zielvereinbarun-
gen mit individuellen Zielen möglich.
Die Kunst liegt dabei in der klaren For-
mulierung der entsprechenden Ziele.
Wichtig ist, das Ziel so zu wählen, dass
eine Überprüfung tatsächlich möglich
und auch bei einer Arbeitsweise im
Team „messbar“ ist. Dies kann gege-
benenfalls bei qualitativen Zielen (etwa
bezüglich des Verhaltens) sogar eher
der Fall sein als bei quantitativen.
•
Entscheidender Erfolgsfaktor dürfte zu-
dem sein, einen strukturierten Feed-
back-Prozess zur Feststellung der Ziel-
erreichung zu etablieren. Dieser sollte
das Feedback von anderen Personen
– etwa Mitgliedern des agilen Teams
oder fachlichen „Leadern“ – vorsehen.
Auf diese Weise kann das Defizit an
eigenen Erkenntnissen der Führungs-
kraft ausgeglichen werden.
•
Soll im Zusammenhang mit der agi-
len Transformation das variable Ver-
gütungssystem gänzlich auf Unter-
nehmens- oder Teamziele umgestellt
werden, ist unbedingt darauf zu achten,
nicht nur bestehende Kollektivregelun-
gen zu überarbeiten, sondern auch den
Anpassungsbedarf der Arbeitsverträge
zu prüfen. Dabei kann hilfreich sein,
wenn die Verträge von vornherein be-
triebsvereinbarungsoffen ausgestaltet
sind. Bedarf es individualrechtlicher
Änderungen, sollten diese im Zuge der
Übertragung neuer Aufgaben direkt mit
umgesetzt werden.
Letztlich darf die agile Transformation in
individualrechtlicher Hinsicht nicht un-
terschätzt werden. Sofern die Umsetzung
aber kommunikativ und kollektivrecht-
lich gut aufbereitet wird, sollte die indi-
vidualvertragliche Übersetzung gelingen.
Jedoch sollten die Zeitpläne diese Bau-
stelle ausreichend berücksichtigen und
von Beginn an Spielraum für Verhandlun-
gen und Gespräche lassen.
Agile Transformation
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