bietet viele weitere Herausforderungen.
So sehen agile Arbeitskonzepte zum Bei-
spiel oft vor, dass – disziplinarische oder
fachliche – Führungsfunktionen nur
befristet oder projektbezogen besetzt
werden. Nach Ablauf einer bestimmten
Zeitspanne sollen die Führungskräfte
wieder „zurück ins Glied“ gehen. Teil-
weise beabsichtigen Unternehmen da-
mit, eingefahrene Führungsstrukturen
zu durchbrechen, die Innovationskraft
und Wissenserweiterung zu stärken oder
Beförderungsanreize zu setzen. Teilweise
liegt auch ein kultureller Ansatz dahinter,
etwa wenn die Wahl der Führungskraft
durch das Team vorgesehen ist.
Inwieweit „Führung auf Zeit“ Vor- oder
Nachteile bringt, soll hier dahinstehen.
Arbeitsrechtlich bleibt sich jedoch die
Frage, ob die Übertragung der Führungs-
funktion wirksam befristet werden kann
oder welche anderen Wege dem Arbeit-
geber offenstehen. In bestehende Arbeits-
verträge wird er jedenfalls einseitig nicht
eingreifen können, solange Funktion und
Aufgabe fortbestehen. Das Konzept ist
daher kaum geeignet, eine Kündigung
betriebsbedingt sozial zu rechtfertigen.
Rechtsfragen disziplinarischer
Führungsrollen auf Zeit
Aber auch der Neuabschluss von Arbeits-
verträgen, welche die lediglich befristete
Ausübung einer disziplinarischen Füh-
rungsfunktion vorsehen, ist zumindest
mit erheblichen Risiken verbunden.
Zwar unterliegt die Befristung einzelner
Arbeitsbedingungen nicht der strengen
Befristungskontrolle des § 14 TzBfG. Auf-
grund des klaren Eingriffs in das bereits
erwähnte „Sozialbild“ wird jedoch – auf-
grund der Inhaltskontrolle nach § 307
BGB – ein sachlicher Grund für die Befris-
tung der Beförderungsposition nötig sein.
Insofern benötigt der Arbeitgeber mehr
Argumente als „lediglich“ die Umsetzung
eines agilen Konzepts. Vielmehr muss er
darlegen, welche sachlichen Gründe eine
Befristung der Führungsposition recht-
fertigen.
Das Konzept der „Führung auf Zeit“
lässt sich argumentativ stärken, wenn es
durch kollektivrechtliche Vergütungs-
systeme abgebildet und – vergleichbar
mit funktionsbezogenen Zulagen – ein
befristetes Mehr an Führungsaufgaben
im Vergütungssystem flexibel berück-
sichtigt wird. Ein Anspruch auf tatsäch-
liche Führung darf dabei jedoch nicht
kollektivrechtlich verankert werden. Zu-
dem bieten agile Organisationsformen
mit – gegenüber klassischen Strukturen
– flachen Hierarchien den Vorteil, dass
die „Fallhöhe“ geringer ist. Insofern wird
man auch argumentieren können, dass
ein geringer Eingriff ins Sozialbild vor-
liegt, der entsprechend einer geringeren
sachlichen Rechtfertigung bedarf.
Letztlich wird die agile Form einer Füh-
rungsstruktur nur dann funktionieren,
wenn sie von allen mitgetragen wird. Das
Risiko, dass sich eine „Führungskraft auf
Zeit“ nach ihrer Amtszeit (erfolgreich) da-
rauf beruft, weiterhin als Führungskraft
beschäftigt zu werden, bleibt dem Kon-
zept immanent. Praktisch wird sich dies
jedoch geringer auswirken, wenn „Führen
auf Zeit“ auch den Mitarbeitern entgegen-
kommt, Führungs- und Belastungsstress
nimmt und flexible Karrieren ermöglicht.
Rechtsfragen bei fachlichen
Führungsrollen auf Zeit
Individualvertraglich weniger kritisch
zu sehen ist die befristete Übernahme
von rein fachlichen (Führungs-)Rollen.
So verbirgt sich etwa in der agilen Welt
hinter der Rolle eines „Product Owners“
in einem interdisziplinären Team eine –
begrenzte – fachliche Führungsrolle, bei-
spielsweise hinsichtlich der Priorisierung
von Aufgaben. Sie ist oft ähnlich der Rolle
eines Projektleiters, deren Zuweisung und
deren Entzug meist vom Direktionsrecht
des Arbeitgebers gedeckt sind. In diesem
Fall spräche nichts dagegen, die Rolle
durch das Team selbst, etwa mittels Wahl,
vergeben zu lassen.
Aber auch hier wird man im Einzelfall
prüfen müssen, ob bestehende Vergü-
tungsstrukturen diese Rollen hinreichend
abbilden. Sofern zum Beispiel niedrigere
Tarifgruppen keine Führungsaufgaben
zulassen, kann die Übertragung der Rol-
le mit einer (unbeabsichtigten) Höher-
gruppierung verbunden sein. Eine solche
erschwert dann automatisch eine Befris-
tung oder einen späteren Entzug der Rol-
le, ist doch damit wiederum ein Eingriff
ins Sozialbild verbunden. Unternehmen
werden daher auch mit Blick auf die fach-
lichen Führungsaufgaben nicht umhin-
kommen, bestehende Vergütungssyste-
me an die neuen Rollen und Aufgaben
anzupassen und diese zum Beispiel für
fachliches Führen auf Zeit zu öffnen. Dies
kann mit Funktionszulagen oder auch
einer schlichten Definitionserweiterung
verbunden sein.
Führungsaufgaben auf das
Team übertragen
Mit der Bildung agiler Teams und weni-
ger Hierarchieebenen geht oft der Gedan-
ke einer größeren Selbststeuerung und
Eigenverantwortung des Teams einher.
Daher kann erwogen werden, bestimmte
Führungsaufgaben an das Team zu de-
legieren, zum Beispiel die Festlegung von
Urlaubszeiten sowie Freizeitausgleich für
angespartes Gleitzeitguthaben, die Ent-
gegennahme von Krankmeldungen oder
die Terminierung von Teammeetings.
Auch wenn die Gestaltungsspielräume
vielfältig sind, so können sich Arbeit-
geber – jedenfalls grob – an folgendem
Schema orientieren:
Eine Übertragung von Führungsauf-
gaben auf das Team ist ohne Weiteres
möglich hinsichtlich sämtlicher fachbe-
zogener Themen sowie der unmittelbar
mit der Erbringung der Arbeitsleistung
zusammenhängenden organisatorischen
Schritte (etwa die Organisation von Team-
DR. BARBARA REINHARD, Partnerin,
Fachanwältin für Arbeitsrecht bei der
Kanzlei Kliemt.Arbeitsrecht.
LARS GRÜTZNER, Senior Associate
und Fachanwalt für Arbeitsrecht bei der
Kanzlei Kliemt.Arbeitsrecht.
HR-Management
personalmagazin 12.18
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