Agile Organisation
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Von Prof. Dr. Heike Schinnenburg, Florian Fleischmann, Prof. Dr. Nicole Böhmer
Manchmal sind Konzernlenker neidisch: Wenn sie sehen, wie
agil und innovativ Start-ups unterwegs sind – im Gegensatz
zu den eigenen, unflexiblen Strukturen. Doch einiges lässt
sich übertragen. Wie, zeigt ein Praxisbeispiel: Ein Konzern hat
über ein Kompetenz-Matching agile Strukturen eingeführt
und diese dann über drei Evolutionsstufen in der IT-Abteilung
ausgebaut. Daraus lassen sich einige Schlüsse ziehen – auch
über die künftige Rolle von HR in der agilen Arbeitswelt.
Hierarchien sind ein Erfolgsmodell des 20. Jahrhunderts. In
den vergangenen 20 bis 30 Jahren wurden sie aber gerade in den
westlichen Industrieländern zunehmend kritisch hinterfragt,
reduziert und experimentell ergänzt. Stichworte dazu sind teil-
autonome Arbeitsgruppen, Lean Management und agile Projekt-
organisationen. Auch Führungskonzepte haben sich verändert:
Sie setzen heute voraus, dass Führungskräfte nicht mehr kraft
ihrer Rolle für ihr Team allein Entscheidungen treffen. Vielmehr
sollten Führungskräfte in der Lage sein, Beschäftigte zu führen,
die mit unterschiedlichstem Kompetenz- und Erfahrungshinter-
grund in Detailfragen deutlich besser Bescheid wissen.
Je komplexer die Umgebung wird, wie zum Beispiel die Ent-
wicklung neuartiger Produkte und Dienstleistungen für frem-
de Märkte, desto weniger Erfolg versprechend erscheint eine
zentrale Steuerung. Vielmehr verlangen lokale Bedingungen
häufig Anpassungen an den Markt, die Vor-Ort-Kenntnisse und
dezentrale Entscheidungen erfordern.
So sind Start-up-Unternehmen aufgebaut
In diesen Bedingungen agieren Start-up-Unternehmen. Was
unterscheidet die Start-ups von traditionell hierarchisch orga-
nisierten Unternehmen?
•
Sie sind typischerweise klein, wenig hierarchisch und in voll-
ständig verknüpften Teams statt in funktionalen Silos organi-
siert. Somit kann auf Wissen, Erfahrungen und Ideen unter-
schiedlichster Teammitglieder zugegriffen werden. Auch kann
und soll jedes Teammitglied schnell Entscheidungen treffen.
•
Rollen und Aufgaben werden flexibel zugeordnet, sodass we-
nige Routinen entstehen und neue Herausforderungen als
Normalsituation gelten.
•
Hohes Commitment aller Beteiligten und eine gemeinsame
Werthaltung sind wichtig, um aus vielfältigen Meinungen eine
funktionsfähige Einheit zu schmieden, die konsensorientiert
entscheiden, führen und steuern kann.
•
Diese Organisationsformen setzen in komplexen Umgebungen
voraus, dass sie durch Technologien, insbesondere künstliche
Intelligenz, unterstützt werden können.
•
Diese Arbeitsweise führt dazu, dass Start-ups agil und schnell
handeln können. Nur so ist es möglich, sich gegenüber eta-
blierten Konzernen trotz geringerer Ressourcen und Markt-
macht zu behaupten und erfolgreich neue Märkte zu besetzen.
So agil wollen Konzerne auch sein
Viele Großkonzerne versuchen gegenwärtig, agiler zu werden,
und orientieren sich dabei auch immer mehr an Start-ups. Hier-
zu werden verschiedene Vorgehensweisen gewählt, zum Beispiel
Zusammenarbeit mit Start-ups, Aufkauf oder auch die Ausgrün-
dung eigener Innovationen als Tochterunternehmen, um diese
außerhalb etablierter Strukturen zum Erfolg zu führen.
Aber können große, klassische Unternehmen agile Start-up-Or-
ganisation und -Kulturen annehmen? Welche Mechanismen und
Denkweisen lassen sich auf große Einheiten tatsächlich über-
tragen? Gelten dabei für Produktions- und Dienstleistungsunter-
nehmen die gleichen Prinzipien? Und führt nicht gerade Erfolg
und Expansion zur Notwendigkeit, Führung dennoch wieder
anders zu organisieren, sodass am Ende klare Verantwortlichkei-
ten für Ergebnisse und Projekte erforderlich sind? Nachfolgend
wird ein Fallbeispiel für eine Organisationsveränderung in einer
durch klassische Hierarchien geprägten Unternehmenseinheit
beschrieben, in der agile Prinzipien eingeführt wurden.
