HR-Management
personalmagazin 12.18
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Auf Basis des folgenden Praxisbeispiels lassen sich Herausforde-
rungen und Bedingungen für die Einführung von Start-up-Prin-
zipien im Umfeld eines Konzerns beleuchten. Das Praxisbeispiel
ist ein realer Fall, wurde aber auf Wunsch des Unternehmens
anonymisiert.
Die Ausgangslage: Ein global agierendes Unternehmen der Re-
tail-Branche, welches aus mehreren Funktionsbereichen besteht,
passte sein bestehendes Geschäftsmodell an und digitalisierte
zentrale Prozesse. Daher sollte die bestehende, interne IT-Ab-
teilung mit circa 2.500 Mitarbeitern agiler strukturiert werden.
Die IT-Organisation saß größtenteils in Europa, wobei ein starker
Austausch mit outgesourcten Entwicklungszentren stattfand.
Für wichtige Projekte wurde immer wieder auf die gleichen
Leistungsträger zurückgegriffen, die ständig überlastet waren.
Folgen waren Fehlzeiten aufgrund von Burn-out, ein angespann-
tes Betriebsklima sowie erhöhte Fluktuation.
Die klassische Organisation im Unternehmen förderte ein stark
abteilungsbezogenes Denken und daraus resultierende Ineffi-
zienzen. Außerdem war es kaum möglich, das gesamte Wissen
in der Organisation transparent zu machen und bestmöglich zu
nutzen. In der Folge wurden häufig externe Experten mit ho-
hen Tagessätzen eingekauft, obwohl das entsprechende Wissen
im Unternehmen bereits vorhanden war. Zu Unzufriedenheit
führte auch, dass es trotz aufwendiger manueller Zuordnung
von Mitarbeitern zu Projekten häufig zu saisonalen Kapazitäts-
engpässen kam.
Das Ziel: Es sollte eine neue, agilere Organisation eingeführt
werden, die eine effizientere Projektplanung und Aufgabenzu-
ordnung ermöglichen sollte.
Das Vorgehen: Der IT-Bereich des Unternehmens arbeitete zwar
bereits größtenteils projektbezogen, dennoch waren Vorgehens-
weise und Grundhaltung weitgehend hierarchisch geprägt.
Um die Mitarbeiter auf den Weg zur agileren Organisation
mitzunehmen, erfolgte die Veränderung in drei evolutionären
Stufen (siehe Abbildung). Die Einführung der jeweils nächsten
Stufe wurde an die Erfüllung von Erfolgskriterien geknüpft, zu
denen unter anderem die Mitarbeiterzufriedenheit gehörte. Dazu
gab es jeweils ein Review durch ein internes Gremium, das sich
aus Vertretern von Betriebsrat, HR und IT zusammensetzte. Nur
bei einem positiven Ergebnis wurde die nächste Stufe eingeleitet.
Heute werden Projekte mithilfe von künstlicher Intelligenz
bewertet, um bis zu einem Jahr im Voraus zu prognostizieren,
welche Kompetenzen und Ressourcen benötigt werden. Dadurch
können Nachfragespitzen frühzeitig erkannt und die Projekte
proaktiv zeitlich geplant werden. Spitzen sollen so möglichst
vermieden beziehungsweise rechtzeitig externe Ressourcen an-
gefragt werden, um diese auf Abruf zum Ausgleich einzusetzen.
Im folgenden Planungsschritt werden die Mitarbeiter Projekten
mithilfe von Algorithmen zugeordnet, die auf folgenden Krite-
rien basieren: Zunächst einmal sind natürlich die vorhandenen
Praxisbeispiel:
So wird eine klassisch
hierarchische
Organisationseinheit
agil
EVOLUTIONSSTUFE:
Dynamisierung des internen Stellenmarktes
und der Mitarbeiterentwicklung
Im ersten Schritt wurde ein Tool im Intranet eingeführt, mit dem Verantwortliche neue
Stellenausschreibungen mit den geforderten Kompetenzen veröffentlichen können.
Eine mithilfe von künstlicher Intelligenz erstellte Kompetenzdatenbank (Skill Cloud)
mit Mitarbeiterkompetenzen wird dann durchsucht, sodass innerhalb von Sekunden
potenziell geeignete Kandidaten angezeigt werden. Parallel erhalten Mitarbeiter mit
adäquatem Potenzial eine Benachrichtigung, dass eine neue Stelle verfügbar ist. Mit-
arbeiter öffnen über die App ihr Profil, sehen das vorausgefüllte Kompetenzprofil und
können dort ihre Schwerpunkte ergänzen oder verändern.
Neben dem Matching erhalten die Mitarbeiter auch die Information, welche Kompe-
tenzen aktuell besonders nachgefragt oder in der Zukunft strategisch wichtig sind.
Bei Interesse, eine spezifische Kompetenz zu entwickeln, gibt es Informationen zu
Trainingsinhalten interner und externer Trainingsplattformen. Über das Social Intranet
wird auch der Kontakt zu Gruppen hergestellt, die sich mit diesen Kompetenzen, wie
zum Beispiel künstliche Intelligenz oder Budgetplanung in Projekten, beschäftigen.
Mit dem Tool gelang es, die Zeit für Besetzungen von circa vier Monaten auf etwa
zehn Tage zu reduzieren und die vorhandenen Kompetenzen transparent zu machen.
Entsprechend der Datenschutzbestimmungen wurden nur Mitarbeiter berücksichtigt,
die dem Prozess ausdrücklich zugestimmt hatten – dies waren 98,5 Prozent.
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