man kaum auf relevante Hürden treffen.
Die Arbeitsverträge verhalten sich meist
nicht konträr zu den einzelnen Arbeits-
methoden. Die benannten Maßnahmen
sind dann allein an § 106 Gewerbeord-
nung (GewO), also am Umfang des Wei-
sungsrechts des Arbeitgebers, zu messen.
Gleiches gilt für die Frage, ob der Ar-
beitnehmer seine Tätigkeit künftig – ohne
Veränderung der disziplinarischen Be-
richtslinie – in bestimmten (funktions-
übergreifenden) Projektgruppen oder
Teams („Squads“, „Chapter“, etc.) erbringt
und/oder dies durch Nutzung veränderter
Raumkonzepte wie „Open Space“ oder
„Free Seating“ geschieht. Ein Arbeitneh-
mer hat keinen individualvertraglichen
Anspruch auf einen bestimmten konkre-
ten Arbeitsplatz. Der Arbeitgeber hat le-
diglich allgemeingültige gesetzliche oder
betriebliche Vorgaben einzuhalten und
zu bestimmten Aspekten die betriebliche
Mitbestimmung zu beachten. Eine Um-
setzung auf individualrechtlicher Ebene
bewegt sich sodann im Rahmen des Di-
rektionsrechts. Solche Änderungen wer-
den – unter Beibehaltung des Arbeitsorts,
der Arbeitszeiten und der Funktionen –
selten auf Schwierigkeiten stoßen.
Relevant: Tätigkeit ändert sich
durch agile Transformation
Anders ist die Situation, wenn im Einzel-
fall durch die agile Transformation die
Tätigkeit des Arbeitnehmers erheblich
berührt wird, wenn also eine wesent-
liche Veränderung der Arbeitsinhalte
oder – gerade bei Führungskräften – des
sogenannten Sozialbilds eintritt. Nach
der Rechtsprechung ermittelt sich das
Sozialbild aus dem Inhalt der übertrage-
nen Aufgaben, dem Anforderungsprofil
der Stelle, der Einordnung des Arbeits-
platzes in der betrieblichen Hierarchie,
der Einstufung in eine Entgeltgruppe und
insbesondere aus dem Umfang der Vorge-
setztenfunktionen und damit aus der An-
zahl unterstellter Mitarbeiter (Hessisches
LAG vom 24.6.2014, Az. 8 Sa 1216/13).
In die so definierte Stellung im Betrieb
wird nicht selten durch eine agile Trans-
formation eingegriffen: Sofern Agilität
nicht bei der Einführung neuer Arbeits-
methoden Halt macht, sondern sich auf
die Organisationsstruktur auswirkt, führt
dies zum Wegfall von klassischen Füh-
rungsfunktionen. Die flacheren Hierar-
chien benötigen nicht nur weniger Füh-
rungskräfte; Führungsaufgaben sind auch
anders zu leben und gehen möglicher-
weise mit einem Mehr an Projekt- und
Fachverantwortung, aber einemWeniger
an Anweisungsbefugnis einher. Sofern in
der „neuen Welt“ einer Funktion in erheb-
lichem Umfang Führungsverantwortung
entzogen wird oder sich der Umfang der
Entscheidungsbefugnisse ändert, wird
eine vorgesehene neue Stelle nach der
Verkehrsauffassung – und der bisheri-
gen Rechtsprechung – nicht mehr als
gleichwertig anzusehen sein. In diesem
Fall kann sie nicht per Direktionsrecht
zugewiesen werden, sodass dem Arbeit-
geber nur die Möglichkeit der Änderungs-
kündigung (mit den damit verbundenen
Risiken) oder einer einvernehmlichen Än-
derungsvereinbarung bleibt. Dies gilt erst
recht, wenn mit der neuen Funktion eine
reduzierte Vergütung einhergehen soll.
Der Veränderungsprozess:
Den passenden Weg finden
Unterstellt man für den Moment, dass die
agile Transformation mit einer grundle-
genden Veränderung der Organisations-
struktur verbunden ist und daher Ein-
griffe in die Arbeitsverträge erforderlich
sind, bedarf es einer grundlegenden Ent-
scheidung zum weiteren Vorgehen. Dies
mag zwar auch von dem Ergebnis der
Verhandlungen mit dem Betriebsrat ab-
hängen – denn nicht selten wird in die-
sem Zusammenhang die Vorgehensweise
festgelegt. Es ist aber zunächst eine Frage
der Taktik, der Kultur des Unternehmens
und seiner Mitarbeiter sowie der Prakti-
kabilität, den passenden Weg zu finden.
Geht es um „Massenbewegungen“, das
heißt Veränderungen in den Grenzen
des Direktionsrechts und in einer gro-
ßen Vielzahl von Fällen, wird man im-
mer einen einseitigen Weg des Vorgehens
wählen (müssen). Sofern aber konkrete
Veränderungen oder Eingriffe in die Ar-
beitsverträge erforderlich und vor allem
die Führungskräfte betroffen sind, die
den Erfolg der Maßnahme ganz wesent-
lich prägen werden, sollte man (auch)
über andere Herangehensweisen disku-
tieren. Dabei ist zu berücksichtigen, dass
die agile Arbeitswelt gerade an Führungs-
kräfte neue Anforderungen stellt, die sich
juristisch kaum oder nur schwer greifen
lassen (Stichwort: „Mindset“). Ein Vorge-
hen imWege einer Änderungskündigung,
die auch immer mit einer Sozialauswahl
einhergeht, wird daher nicht das Mittel
der Wahl sein.
Zusammenfassend kommen also zur
Überleitung des einzelnen Arbeitnehmers
in die agile Welt in Betracht:
•
Zuweisung der neuen Stelle durch ein-
seitige Versetzungen und/oder Ände-
rungskündigungen;
•
einvernehmliche Festlegung der neu-
en vorgegebenen Stelle, verbunden mit
aufwendigem Gesprächsprozess;
•
Besetzung der neuen Stellen über Be-
werbungsverfahren unter Inkaufnahme
juristischer „Unstimmigkeiten“.
Selbstverständlich ist auch eine Kombina-
tion mehrerer Verfahren möglich. Welcher
Weg der richtige ist, lässt sich nicht pau-
schal beantworten. Das hängt neben der
Größe der zu transformierenden Einheit
auch von der Zielrichtung des Arbeitge-
bers ab. Hier sind Faktoren wie eine mög-
lichst rechtssichere Umsetzung, eine mög-
lichst große Akzeptanz in der Belegschaft
und der Grad des Arbeitgeber-Einflusses
auf die Besetzungen abzuwägen.
Bei sämtlichen größeren Umsetzungs-
prozessen sollten Unternehmen zudem
ein Thema gegenüber den Mitarbeitern,
Führungskräften und Mitbestimmungs-
organen offen adressieren: Ihm Rahmen
der Umsetzung wird es nicht zu einer
Mitnahme aller Mitarbeiter kommen –
unabhängig davon, ob die agile Trans-
formation mit einer Konsolidierung und
einem beabsichtigten Arbeitsplatzabbau
einhergeht oder die Anzahl der Arbeits-
plätze unverändert bleibt. Auch die Frage,
ob und wie gut die Maßnahme mit Kom-
munikations- und Weiterbildungsmaß-
nahmen begleitet wird, wird daran nichts
ändern. Unternehmen werden bei einem
solchen Veränderungsprozess auch Mit-
arbeiter verlieren oder solche mit ande-
ren, neuen Fähigkeiten benötigen, die
nicht nur intern zu finden sind. Daher
empfiehlt es sich, die Vorgehensweisen
mit einem passenden Ausstiegs- und Ab-
findungsprogramm zu begleiten.
Individualvertragliche Fragen
bei der Führung auf Zeit
Haben Unternehmen die Hürden der
Implementierung neuer Organisations-
strukturen überwunden, fängt die eigent-
liche Arbeit der HR-Verantwortlichen erst
an. Denn das Arbeiten in der agilen Welt
Agile Transformation
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