HR-Management
personalmagazin 12.18
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Auch Holger Piening sieht die Nachteile für Kleinbetriebe: „Die
Höchstüberlassungsdauer ist ein Hemmnis für länger laufende
Projekte und schadet zugleich den Interessen der Mitarbeiter.
Während es zahlreiche Konzerne schaffen, die Höchstüberlas-
sungsdauer durch Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen
zu strecken, leidet der Mittelstand unter der Regelung. Sie be-
kommen die Folgen eines erhöhten Rekrutierungsaufwands über
höhere Kosten zu spüren.“
Zumal die Überlassungshöchstdauer auch für viele Leiharbeit-
nehmer mit Einbußen verbunden ist. „Sicherlich war es für den
ein oder anderen Mitarbeiter sehr schön, vom Kunden über-
nommen zu werden. Aber es gibt auch viele Mitarbeiter, die
schon lange im selben Einsatz waren, der dann von heute auf
morgen enden musste. Durch die Branchenzuschläge war das
Lohnniveau dieser Mitarbeiter jedoch so hoch, dass es nicht
immer möglich war, einen neuen Einsatz im direkten Anschluss
zu finden“, erklärt Bénédicte Autem, Vorsitzende der Geschäfts-
führung der Unique Personalservice GmbH.
Die sogenannten Branchenzuschläge sorgen stufenweise da-
für, dass das Gehalt vieler Leiharbeitnehmer – mit zunehmender
Dauer des Einsatzes – an die Vergütung der Stammbelegschaft
angepasst wird. Hat der Leiharbeitnehmer aber wegen der zeitli-
chen Obergrenze einen neuen Einsatz begonnen, verliert er hier-
für die Zuschläge und startet erneut von der ersten Gehaltsstufe.
Equal Pay ist ebenso wichtiges Thema
Neben der Überlassungshöchstdauer beschäftigt die Branche
insbesondere das Thema „Equal Pay“. Nach der AÜG-Reform
gilt hier: Der Leiharbeitnehmer hat spätestens nach neun – oder
wenn Branchenzuschläge gelten nach 15 – Monaten ein gleich-
wertiges Arbeitsentgelt wie die Stammmitarbeiter beim Entleiher
Die Überlassungs
höchstdauer
kann verändert
werden. Das sorgt
allerdings für mehr
Komplexität und
benachteiligt meist
kleinere Betriebe.
zu erhalten. „Bei Equal Pay hat es der Gesetzgeber versäumt,
die Inhalte abschließend zu definieren“, stellt Andreas Nusko
von Franz & Wach fest. „Diese unsichere Lage hat dazu geführt,
dass Kunden viele Einsätze vor Erreichen der Equal-Pay-Stufe
beendet haben. Der befürchtete Einbruch bei der Nachfrage ist
bei uns zwar ausgeblieben. Aber noch heute tauchen immer neue
Detailfragen auf, die mühsammithilfe von Anwälten, Behörden
oder Verbänden erörtert werden müssen.“
Neben einer genauen Definition davon, welche Bestandteile für
eine finanzielle Gleichstellung zu berücksichtigen sind, fehlten den
Personaldienstleistern teilweise auch die Informationen zu den
Lohnbestandteilen, die der Entleiher zahlt. „Zum Teil war es sehr
schwer, beim Kunden das Verständnis dafür zu schaffen, dass er
uns Details zur Entlohnung im Unternehmen geben soll“, nennt
Bénédicte Autem von Unique eine Herausforderung. Zudem seien
bei einigen Unternehmen auch „kreative“ Ideen aufgekommen,
die Equal-Pay-Vorgaben oder jene zur Überlassungshöchstdauer
zu umgehen. „Das erforderte unsererseits viel Aufklärungsarbeit,
um den Kunden verständlich zu machen, dass das so nicht geht“,
erklärt Autem. „Daher sprechen wir sehr viel – nicht nur mit unse-
ren Mitarbeitern, sondern auch mit unseren Kunden. So können
wir ihnen unterschiedliche Lösungen anbieten und negative Aus-
wirkungen auf ihre Produktivität verhindern.“
Zwar habe man bei Piening eher selten die Erfahrung gemacht,
dass Kunden die zur Equal-Pay-Festlegung erforderlichen Daten
nicht offenlegen. „Allerdings schmerzt die Kunden der hohe
Aufwand, den die Feststellung des richtigen Equal-Pay-Lohns
kostet“, erklärt Holger Piening. „Leider müssen wir daher bei
Erreichen des Equal-Zeitpunkts rund 35 Prozent unserer Mit-
arbeiter mitteilen, dass ihr Einsatz durch den Kunden beendet
wurde. Das stößt bei den Mitarbeitern auf großes Unverständnis.
Folgeeinsätze lassen sich derzeit zwar meist finden, allerdings
ist ein neuer Einsatz häufig mit Lohneinbußen verbunden. In
einer nicht so stabilen volkswirtschaftlichen Situation würde das
neue AÜG sicherlich in vielen Fällen zu Kündigungen führen.“
Christoph Kahlenberg von Randstad fasst die Thematik so zu-
sammen: „Equal Pay ist mit einem hohen Administrationsauf-
wand verbunden, der in keinem Verhältnis dazu steht, was sich
für Zeitarbeitnehmer ändert. Ein Großteil unserer Mitarbeiter
verdient aufgrund tarifvertraglicher Vereinbarungen ohnehin
schon das Gleiche wie vergleichbare Stammbeschäftigte – oder
in einzelnen Segmenten sogar mehr.“
Administrativ, administrativ, administrativ
Aber auch abseits der beiden Hauptthemen „Überlassungs-
höchstdauer“ und „Equal Pay“ hatten und haben gerade Perso-
naldienstleister mit den Folgen der AÜG-Reform zu kämpfen.
Daher ist das grundlegende Fazit zur Neuregelung eindeutig:
Mehr Aufwand und damit mehr Kosten für die gesamte Branche.
„Die Prozessumstellungen haben uns erhebliche Anstrengungen
gekostet“, sagt Carlos Frischmuth von Hays. „Uns als Unterneh-
men haben der administrative und qualitätssichernde Aufwand
des neuen Gesetzes zum Beispiel dazu veranlasst, eine eigene
Einheit zu gründen, welche die Prozesse einpflegt, dokumentiert
und nachhält. Des Weiteren haben wir eine Einheit aufgebaut, die
unsere Kundenunternehmen genau zu diesen Fragestellungen auf
prozessualer und organisatorischer Ebene berät und mit ihnen
gemeinsam analysiert, welche Modelle wirklich für das jeweilige
