Agile Organisation
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Neben diesen beiden Kriterien sind zudem noch vorhandene
Urlaubswünsche des Mitarbeiters sowie der Standort, an dem er
oder sie arbeitet, entscheidend für die individuelle Zuordnung
zu Projekten.
Die Arbeit mit dem Algorithmus führte zu einer objektiveren
Personal- und Projektplanung, mit dem Ergebnis, dass Mitarbei-
ter weniger überlastet wurden und mehr Mitarbeiter Kompeten-
zen entwickeln konnten, die bislang zu selten im Unternehmen
vorhanden waren.
Positive Folgen der agilen Organisation
Der Unternehmensbereich arbeitet inzwischen seit zwölf Mo-
naten in der beschriebenen Organisation. Neben einer höheren
Flexibilität und der transparenten Vernetzung von Kompetenzen
konnten laut der HR-Abteilung folgende Faktoren verbessert
werden: So ist die die Anzahl von Burn-out-Fällen deutlich – um
28 Prozent – gesunken. Zudem konnten innerhalb von zwölf
EVOLUTIONSSTUFE:
Agil arbeiten mit der „Shared
Skill Economy“
Die Mitarbeiter arbeiteten im Laufe des Prozesses immer
weniger hierarchisch, sodass der letzte Schritt in eine
agilere Organisation relativ klein war. In der heutigen IT-Or-
ganisation gibt es nur noch zwei Rollen in der operativen
Einheit: Projektleiter und Projektmitglied, wobei jeder in
unterschiedlichen Projekten eine andere Rolle einnehmen
kann. Um eine Konstanz herzustellen, wurden Coaches
etabliert, die für eine feste Mitarbeitergruppe verantwort-
lich sind. Sie kümmern sich einerseits um die Entwicklung
von Kompetenzen und bieten andererseits Coaching bei
Problemen an.
Monaten so viele zukunftsorientierte Kompetenzen aufgebaut
werden, wie dies früher in vier bis fünf Jahren geschah. Auch
die Mitarbeiterzufriedenheit ist gestiegen – was über eine App
als Feedbacktool ermittelt wurde.
Zum jetzigen Zeitpunkt ist anzumerken, dass die Ergebnisse
nur ein Blitzlicht sind und ein längerer Zeitraum notwendig ist,
um den nachhaltigen Erfolg der Veränderung korrekt zu messen.
Dafür ist eine umfassende Auswertung in etwa neun Monaten
geplant. Die oben genannten Indikatoren zeigen jedoch ein
positives Bild.
Das können traditionelle Unternehmen lernen
Um nun das Praxisbeispiel auf andere, traditionelle Unterneh-
men zu übertragen ist anzumerken, dass die Mitarbeiter in dieser
Branche des Beispiels bereits mit projektbezogenen Aufgaben
betraut waren und hohe Selbstverantwortung sowie die Zu-
sammenarbeit in unterschiedlichen Teams zum Tagesgeschäft
gehörten. Auch arbeiten im IT-Bereich überwiegend sehr gut
qualifizierte Mitarbeiter mit einem Durchschnittsalter von 40
Jahren.
Traditionelle Unternehmen – insbesondere in Produktion und
Logistik mit teilweise sehr festen und notwendigen Standard-
prozessen – können unseres Erachtens in den Kernfunktionen
nur begrenzt in agile Organisationen transformiert werden. Aber
auch dort gilt, dass es viele Bereiche gibt, wie zum Beispiel die
Produktentwicklung, in denen Flexibilitätspotenzial vorhanden
ist. Wichtig ist in jedem Fall, dass die Umsetzung inkrementell
erfolgt – wie im Praxisbeispiel dargestellt über mehrere Evolu-
tionsstufen hinweg. Denn eine agile Organisation muss von Mit-
arbeitern, Führungskräften bis hin zu Kunden und Lieferanten
erst einmal erlernt werden.
Zwischendurch wird das Unternehmen eine Phase der Am-
bidextrie durchlaufen, das heißt einen hybriden Zustand zwi-
schen bestehenden und neuen, agilen Strukturen – und damit
zwischen kurzfristigem und langfristigem Agieren, zwischen
der Prozessoptimierung und dem Überdenken des Status quo.
Dadurch, dass diese beiden Strukturen sich in der Philosophie
sehr stark unterscheiden, ist eine Vorgehensweise mit kurz-
fristigen, inkrementell anzupassenden Zielen empfehlenswert.
Kompetenzen beim Mitarbeiter entscheidend. Des Wei-
teren zählt die „Development Trajectory“: Mit persön-
lichen Entwicklungszielen können Mitarbeiter hinter-
legen, welche Kompetenzen sie entwickeln möchten. Es
erfolgt ein Abgleich, welche Kompetenzen künftig aus
unternehmensstrategischer Sicht an Bedeutung gewin-
nen. Mithilfe der hinterlegten Algorithmen werden die
Mitarbeiter gezielt in Projekten eingesetzt, in denen sie
diese Kompetenzen in Zusammenarbeit mit erfahrenen
Kollegen inkrementell entwickeln können.
EVOLUTIONSSTUFE:
Eine „Shared Skill Economy“
aufbauen
Nachdem die Mitarbeiter erfahren hatten, wie wertvoll der
Zugriff auf die Kompetenzen innerhalb der Organisation bei
Jobbesetzungen war, wurde dieses Prinzip vertieft, indem
eine „Shared Skill Economy“ entwickelt wurde: Jeder Pro-
jektleiter kann nun für eine Aufgabe innerhalb der Orga-
nisation die passenden Kompetenzen im System suchen
und buchen. Nach der finalen Fertigstellung der Aufgabe
werden die Personalkosten der Projektkostenstelle belastet.
Somit ist es nun möglich, innerhalb einer – bisher noch
hierarchischen – Organisation jederzeit auf die am besten
verfügbaren Kompetenzen zurückzugreifen. Aufgrund der
geringen Halbwertszeit des Wissens im IT-Bereich war der
IT-Leitung vor allem die Veränderungsbereitschaft jedes
Mitarbeiters wichtig. So erhält jeder Mitarbeiter Punkte,
wenn er Aufgaben außerhalb seines Wissensbereichs oder
Trainings absolviert. Diese Punkte kann der Mitarbeiter an-
schließend gegen Prämien wie Konzerttickets umtauschen.
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